Вторая из серии статей автора о том, как советам директоров завоевать авторитет у акционеров

Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров
22.03.2017 Для Ведомостей>>

Для российских компаний характерна высокая концентрация собственности, контролирующие акционеры часто вмешиваются в оперативное управление. Они устанавливают тесные отношения с топ-менеджментом, а советы директоров играют скорее формальную роль. В этих условиях советам нужно доказывать основным акционерам свою управленческую полезность. Основная рекомендация – заняться профессиональным развитием менеджмента. Мы уже обсуждали, как совет может способствовать профессиональному развитию менеджмента в вопросах стратегического планирования и повышения конкурентоспособности компании. Но не менее важная задача – развитие персонала, который сегодня становится главным конкурентным преимуществом в бизнесе. Вот конкретные шаги:

1. Совет директоров должен побуждать менеджмент искать новые организационные структуры, стимулирующие самоорганизацию и творческий потенциал сотрудников. Продуктивность персонала зависит не столько от обучения, сколько от организационной структуры. Поэтому все больше компаний в мире экспериментируют с оргструктурой, чтобы найти баланс между устойчивостью текущих операций и гибкостью реагирования на непредвиденные проблемы. Совет и топ-менеджеры должны обсуждать преимущества и недостатки разных оргструктур и искать ответы, например, на следующие вопросы:
Каков должен быть баланс между надежностью и гибкостью бизнес-процессов при нынешней стратегии развития компании?
Какие бизнес-процессы особенно нуждаются в самостоятельности и самоорганизации сотрудников?
Что менеджмент делает для стимулирования гибкости и адаптивности сотрудников? Какие результаты дают эти меры?
Как лидеры отрасли и основные конкуренты меняют организационные структуры? Можно ли позаимствовать их опыт?

2. Совет и менеджмент должны определять принципы формирования управленческой команды. Самые передовые компании мира подбирают топ-менеджеров как взаимодополняющую команду, в которой есть управленцы различных типов. Так, согласно Ицхаку Адизесу, эффективная управленческая команда должна включать людей, каждый из которых особенно эффективен в одном из пяти качеств. Один лучше всех умеет выполнять утвержденные планы, другой – генерировать новые идеи, третий лучше всех доводит эти идеи до стадии рабочего проекта, четвертый умеет находить нестандартные решения важных текущих проблем, пятый лучше всех умеет организовать текущую работу. Отсутствие какого-либо из типов руководителей в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому совет директоров и менеджмент должны обсуждать, например, такие вопросы:
Насколько сбалансирована управленческая команда?
Подбираются ли кандидаты на ключевые должности по принципу взаимодополняемости?
Как топ-менеджеры участвуют в подборе и развитии ключевого управленческого персонала?
Побудить контролирующих акционеров повысить роль советов директоров может невысокое качество менеджмента в российских компаниях
нет автора цитаты

3. Советы должны думать о повышении эффективности службы персонала. Ведущие мировые компании все сильнее интегрируют службу персонала в управление, ее вклад в прибыль растет. Руководители служб персонала оценивают, насколько стратегия компании обеспечена кадрами, каких кадров не хватает. Они разрабатывают оргструктуру, систему мотивации и требования к квалификации персонала, необходимые для повышения конкурентоспособности компании; решают, каков должен быть состав KPI, и участвуют в формировании бюджета.
Поэтому совет и менеджмент тоже должны регулярно обсуждать работу службы персонала:
Какую экономическую ценность она создает и как эта ценность измеряется?
В чем именно выражается вклад службы персонала в достижение стратегических целей? И связана ли система мотивации службы персонала и ее руководителя с этими целями?
Насколько руководитель службы персонала вовлечен в принятие важнейших управленческих решений?

4. Совет директоров должен заняться вопросом управления знаниями. Систематизация знаний и умений сотрудников, стимулирование сотрудников к пополнению базы знаний практикуют ведущие компании мира. Благодаря управлению знаниями можно снизить потери, если из компании уйдут носители таких знаний. Вопросы для обсуждения:
Как устроена система управления знаниями в компании? Какую экономическую ценность она приносит?
Как затраты на обучение персонала способствуют расширению базы знаний?
Как в действующей системе мотивации учитывается вклад работников в развитие корпоративной базы знаний?

5. Советы директоров могут внести свой вклад в совершенствование оценки сотрудников. Актуальный вопрос для крупнейших компаний мира – найти баланс между традиционной ежегодной оценкой и промежуточными оценками результативности сотрудников, а также найти оптимальное сочетание оценки по показателям и суждения руководителя о подчиненном. Совет и менеджмент должны изучать передовой опыт. Вопросы для обсуждения:
Насколько оптимальна существующая система оценки сотрудников для решения оперативных и стратегических задач?
Насколько мотивация сотрудников разного уровня зависит от критериев и результатов оценки?
Зависит ли оценка результативности самой службы персонала и ее руководителя от эффективности оценки сотрудников?
Приведенный список вопросов не является исчерпывающим. Однако он поможет советам директоров стать полезными компании и ее контролирующему акционеру.

Автор – руководитель Российского института директоров