Одно из направлений повышения советом директоров своей управленческой ценности для компании — помощь менеджменту в совершенствовании ее практики управления персоналом.

Согласно опросу членов советов директоров российских компаний, проведенному в 2025 г. БШ Сколково, 28,8% действующих членов советов директоров считают опыт управления персоналом ключевой компетенцией советов. Этому уделяется большее внимание, чем навыкам антикризисного управления (26,9%) и знаниям и опыту в области устойчивого развития (19%)1.

Однако, на мой взгляд, ясности в том, как это сделать правильно, у членов советов директоров и экспертов заметно меньше, чем в других сферах ответственности советов. А практики, продвигаемые в немалом числе компаний, нуждаются в серьезном пересмотре.

БИРЮЗОВЫЕ МИРАЖИ

Картина того, что должно представлять собой управление персоналом в российских компаниях в целом, рисуемая большим числом экспертов, консультантов по управлению персоналом, в сжатом виде выглядят примерно так:

«Поиск талантов и персонализация опыта сотрудников путем выстраивания трека от адаптированного онбординга до индивидуальных образовательных маршрутов, основанных на данных о предпочтениях и потребностях каждого, отказ от жестких иерархий в пользу динамичных, коллаборативных структур, позволяющих быстрее адаптироваться к изменениям, и построение многолетних карьерных траекторий».

Дух Филиппа Лалу и его парящих «Бирюзовых организаций» дышит тут в каждой букве. И этот духоподъемный образ фактически рассматривается как универсальный для всего персонала.

Главное же внимание большинство таких писаний уделяют зумерам (людям, рожденным в 1995/97–2012 гг.). Эта группа описывается как социальное чудо:

«Для поколения Z, которое выросло в период глобализации и устойчивости, важнее творчество, самореализация, уважение к личности и интерес в работе <…> work-life balance, ментальное здоровье и гибкость становятся для молодых взрослых важнее карьерных титулов <…> они активно влияют на процессы, создают инициативы, запускают медиапроекты, предлагают новые решения и нередко меняют отрасли «снизу». Вот на кого надо делать все ставки в управлении персоналом: «Зумеры — это не просто передовая ударная сила, с которой нужно сегодня работать и которой нужно уделять внимание. Это те люди, которые хотят быть частью большого дела, большого механизма»2.

Высокая поэтика (в которой мало места для постановки реальных управленческих задач, соответствующей терминологии). И она сильно влияет на продукцию, которая ложится на стол топ-менеджерам и членам советов директоров.

Эти комплиментарные характеристики и возлагаемые безмерные надежды вызывают у меня очень сильное déjà vu. Вот что писали некоторые ведущие консультанты по персоналу о поколении Y (рожденные с 1980/1983 по 1994/2000 гг., в зависимости от классификации) в российских компаниях в 2017 г.:

«Для них иерархия в компании всего лишь условность, они сформировались как свободные личности с собственным мнением, главное для них — это самореализация. Они перестали гнаться за рублем <…> Генеральным директорам поколения Y не нужны сложные системы компенсации и мотивации, грейдинги и искусственные карьерные пути <…> Через 5–7 лет они начнут занимать руководящие позиции в бизнесе <…> Придется менять привычную корпоративную культуру, и если поколению Х жесткие правила и ограничения давали возможность встроиться в бизнес и вырасти в нем, то для поколения Y количество правил, наоборот, придется свести к минимуму <…> Главное — понимать, что это поколение все изменит, потому что не боится перемен»3.

Как говорит один мой знакомый экономист, хороший, но очень осторожный, глядя на подобные прогнозы и сравнивая их с полученными результатами:

«Все, конечно, не наоборот, но есть проблемы».

А если анализировать такие проблемы не очень хочется, то находится простой выход — перенести прежние чудотворящие описания на новую возрастную группу — зумеров. А потом — на постзумеров. И так далее…

Откуда берется такая оценка поколения зумеров? Мне не доводилось встречать регулярно проводимых, масштабных и продолжительных исследований, подкрепленных тестированием фактов (а не просто воспринимающих ответы респондентов в качестве характеристики их реального поведения или твердой готовности к реальным действиям в пользу своих деклараций), особенностей зумеров именно в России, проводимых консультантами по управлению персоналом.

Аргументы обычно выглядят так:

«по данным аналитического агентства The Harris Poll, 46% зумеров страдают, если компания не разделяет их ценностей <…>»4; «по данным Deloitte Global Gen Z Survey 2025 <…>»5; «анализ 7500 публичных компаний (включая весь S&P 500 и Russell 1000) показал <…>»6.

Если вы зайдете по указанным ссылкам, то убедитесь, что все цитируемые исследования сделаны на материале западных стран и не затрагивали Россию. Конечно, можно верить в то, что социальные тренды западных стран можно прямо проецировать на Россию, Аргентину, Индию, Иран, Китай, ЮАР, Индонезию, Уганду, Саудовскую Аравию и все другие страны. Но обоснованность этой веры и строящихся на ней аргументов вызывает у меня очень большие сомнения.

Да, есть и сбалансированные предложения российских экспертов в отношении того, что должна представлять собой политика управления персоналом. Например:

«Мотивация их подчиненных не должна строиться на теориях, которые помогают стандартизировать людей: на поколенческой — в зависимости от года рождения сотрудника, на многих других — по определенному «типу личности» или темпераменту. Необходимо стимулировать сотрудников, опираясь на персональные ценности, которые движут каждым из них»7.

Есть немало хороших прикладных разработок и инструментов. Но в общей картине того, кто является объектом политики по управлению персоналом, каковы социальные характеристики представляющих его групп, какие трудовые функции и процессы им предстоит осуществлять, какие стимулы для них являются наиболее эффективными, на мой взгляд, явно преобладают мифы.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ

Реальность российского социума и производного от него — рынка труда — очень сильно отличается от приведенной выше сверхоптимистичной картины.

Доля молодежи 15–29 лет составляет около 16,5% в общей численности населения страны. А значит, доля зумеров (18–29 лет) — около 14,5–15%. Немало, но до «ударной силы» явно не дотягивает. Особенно если вычесть из этого числа долю учащейся молодежи. Непонятно, откуда берутся заявления некоторых консультантов (сделанные в 2025 г.!), что в 2025 г. зумеры составят 27% рабочей силы. Наверное, по принципу — «если очень хочется, то пусть так и будет».

Отзывы работодателей, имевших дело с представителями этой группы, весьма противоречивы:

• быстро загораются, но быстро теряют драйв и интерес к текущей деятельности;
• избегают ответственности и не хотят углубляться в процессы;
• хотят зарабатывать легкие деньги и сразу много;
• хотят всегда быть в зоне комфорта.

Вероятно, зумеры могут быть хороши в креативных индустриях, высокотехнологичных отраслях. Но по итогам 2024 г. вклад ИТ-индустрии в ВВП страны оценивается в 2,2–2,4%. Определяющим этот вклад явно не назовешь. Социологи отмечают усиливающуюся тенденцию повышения среднего возраста трудоспособных групп в России. К тому же очень большой вопрос — насколько всех представителей поколения 1995/97–2012 гг. р. можно относить к зумерам, с учетом колоссальных различий между регионами России в семейных доходах, качестве образования и характере занятости семей, в которых они выросли.

Но главное — не в невысокой доле зумеров на российском рынке труда и противоречивых характеристиках их трудового поведения. Намного важнее то, как будет выглядеть российская экономика в уже обозримой перспективе и, соответственно, какие отрасли в ней будут доминировать, какие кадры ей будут нужны прежде всего.

Центральный банк России (который никак нельзя обвинить в пессимизме) описывает процесс происходящих в российской экономике изменений как «структурную трансформацию» и «обратную индустриализацию»:

• из-за разрыва прежних кооперационных и технологических цепочек промышленность переходит на более низкий технологический уровень;
• прогнозируется рост доли промышленности в ВВП за счет импортозамещения, создание собственных производств, но с упрощением используемых технологий, снижением уровня цифровизации;
• доля услуг будет снижаться.

«Меньшая производительность и эффективность техники и технологий потребует увеличения числа занятых, работающих в отраслях, использующих технику и технологии <…> Рост зарплат будет отставать от роста производства, а труд станет дешеветь относительно капитала»8.

Наглядное признание долгосрочности этого тренда — политика государства по сокращению числа получателей полного среднего образования в школе (имеющих право поступать в вузы) и сокращение числа мест для поступающих в вузы, планы по массовому завозу рабочей силы из стран глобального Юга (Афганистан, Бангладеш, Индия, Мьянма, Северная Корея, Шри-Ланка и т.п.).

По данным Министерства просвещения, в 2025 г. 63% выпускников девятых классов отказались от продолжения школьного обучения в 10-м классе и предпочли поступить в учреждения среднего профессионального образования (СПО) — колледжи, ПТУ и техникумы. Это рекордный показатель за последние полвека, сравнимый лишь с уровнями 1970-х гг.

По сообщению ТАСС, в начале декабря 2025 г. первый вице-премьер Д. Мантуров заявил о том, что Россия сможет принять «неограниченное число» трудовых мигрантов из Индии:

«Мы готовы принять неограниченное количество (индийцев). Только для обрабатывающих отраслей промышленности нужно плюсом к существующему (числу) минимум 800 тыс. человек… А что касается, например, торговли, это еще порядка 1,5 млн человек. Сфера услуг, стройка <…>»9

Но российские специалисты по управлению персоналом, похоже, видят и в персонале из стран глобального Юга объект применения вышеописанных сложносочиненных формул. Так, директор по персоналу «Ашан Ритейл Россия» в декабре 2025 г. заявила о больших успехах своей компании по привлечению «сотен специалистов» из таких стран, как Марокко, Вьетнам, Гаити, Непал, Бангладеш, Маврикий, Сьерра-Леоне, Гвинея, Эквадор, Пакистан и подобных им, а также о планах на «расширение географии поиска талантов, включая страны Австралии и Океании» (курсив мой — И.Б.)10.

Из чтения писаний и речей очень немалого числа российских специалистов и консультантов по управлению персоналом, личного общения с частью из них я понял, что они очень плохо знакомы с исследованиями российских социологов, психологов и культурологов, являющихся настоящими экспертами в социальных проблемах страны, и не проявляют к ним интереса. А между тем, по мнению этих экспертов, социально-психологические характеристики основной массы населения страны, определяющие его трудовое поведение, таковы:

• Предельная краткосрочность планирования своей жизни (чаще от одной недели до одного месяца, реже — от трех до шести месяцев, совсем редко — до одного года).
• Высокая степень непринятия рисков и нежелание ждать.
• Очень ограниченная способность к анализу социально-экономической реальности и планированию своих действий на этой основе.
• Доминирующая форма реагирования на трудности — снижение запросов, «понижательная адаптация» (снижают потребление, а не активизируют поиск новых доходов).
• Низкая степень трудовой мобильности, профессиональной и квалификационной адаптации.
• Снижение веры в экономическую и карьерную отдачу от более высокого уровня образования.
• Низкий уровень эмпатии, очень сильная социальная фрустрация, крайне ограниченный опыт профессионального и социального взаимодействия, сотрудничества и межличностных связей вне семейно-бытовых рамок. Политика индивидуального выживания.
• Отсутствие желания и опыта коллективных действий по защите своих интересов11.

Среди основных черт трудового поведения населения они выделяют следующие:

• Абсолютное доминирование размера зарплаты в системе стимулов.
• Низкая степень понимания связи уровня зарплаты со своим трудовым поведением.
• Неэластичность готовности работать больше и лучше при значительном повышении зарплаты (зарплата повышается на 80–100%, а производительность — на 20%).
• Очень высокая значимость других материальных стимулов (соцпакет — на 1-м месте).
• Нетребовательность в отношении условий труда (вредные условия, переработки, получение оперативной квалифицированной медицинской помощи на рабочем месте в случае ЧП и т.п.).
• Невысокая значимость факторов, связанных с содержанием трудовой деятельности12.

Очень значительный сегмент участников российского рынка труда (15–20 млн чел.), как указывают специалисты, занят отходничеством, фактически — доиндустриальной трудовой деятельностью с точки зрения ее организации13.

К этому надо добавить перспективу появления или кратного расширения присутствия на российском рынке труда особых групп, требующих специфических подходов и практик, — мигрантов из стран — бывших республик СССР и из стран глобального Юга с низким уровнем развития. Для большинства из них характерна традиционная социальная культура, очень ограниченный или даже полностью отсутствующий опыт труда в формате крупных промышленных предприятий или в сервисах, функционирующих на среднетехнологической (не говоря уже о высокотехнологической) базе. Особую, очень непростую, группу будут представлять участники СВО и члены их семей.

В этой ситуации, на мой взгляд, одна из важнейших задач советов директоров — «привести в чувство» подразделения управления персоналом в немалом числе компаний, ориентировать их на работу с реальным, а не фантазийным рынком труда — с опорой на все более отчетливо вырисовывающие реальные характеристики российской экономики и общества; на анализ интересующих компании сегментов рынка труда с учетом реальных особенностей социального и трудового поведения групп, уже составляющих основной массив рынка труда соответствующих компаний, и тех новых, которые, с наибольшей степенью вероятности, в нем появятся; на те трудовые функции, спрос на которые будет предъявлять экономика в условиях ее структурной трансформации.

ЧТО ДЕЛАТЬ СОВЕТАМ ДИРЕКТОРОВ?

Первый шаг, который я рекомендую и членам советов директоров, и топ-менеджерам в целом (не только HR-директору и его сотрудникам!), — ознакомиться с существующей в стране социальной реальностью и формируемой ею реальным рынком труда, характеристиками составляющих его основных групп, моделями их поведения, особенностями новых групп, которые могут в скором времени появиться на российском рынке труда в большом количестве. Это может быть сделано путем серии встреч, лекций, дискуссий с действующими социологами и специалистами, занимающимися реальным изучением российского рынка труда. Такие еще есть. И регулярно обновлять свои знания в этой области (в идеале — в том числе и путем самообразования).

В рамках организации работы совета директоров компании в области контроля ее практики управления персоналом мои рекомендации заключаются в следующем:

1. Внедрить практику периодического (например, один раз в шесть месяцев) обсуждения вопросов управления персоналом на заседаниях советов директоров с приглашенным топ-менеджментом.

Вот, например, некоторые из вопросов, которые будет полезно обсуждать на таких встречах:

• Как часто вопросы управления персоналом рассматриваются высшим руководством компании (гендиректор, его заместители)?
• Каким образом обеспечивается участие HR-директора в планировании и решении бизнес-задач компании? Как обеспечивается такое участие HR-директора с точки зрения его мотивации?
• Каковы пропорции распределения ФОТ в компании между топ-менеджментом, средним менеджментом, остальным персоналом? Насколько они оптимальны? Есть ли необходимость в изменениях (да/нет, почему)?
• Каково соотношение динамики изменения ФОТ и достижения КПЭ компании за последний отчетный период, за последний год, два года? Делается ли что-то для его улучшения?
• Есть ли у компании планы по внедрению робототехники и ИТ-решений в производственные и управленческие процессы и снижению числа занятых? Если нет, то почему? Если да, то какие, в какие сроки, с какими ожидаемыми результатами с точки зрения снижения затрат на персонал, затрат на безлюдные процессы, эффекта для производительности труда?

2. Внедрить практику периодического (например, один раз в шесть месяцев) обсуждения вопросов управления персоналом на заседаниях советов директоров с HR-директором компании.

Вот, например, некоторые из вопросов, которые будет полезно обсуждать на таких встречах:

• Как обеспечивается непосредственная взаимосвязь между задачами устойчивости, кратко-, среднесрочными бизнес-целями и управлением персоналом?
• Сформирован ли в компании список критически важного персонала? Как обеспечивается его удержание и развитие?
• Как учитываются реальные характеристики рынка труда компании (именно компании, а не рынка труда вообще!) в политике найма и управления персонала в компании?
• Насколько конкурентоспособны предлагаемые компанией вознаграждения различным категориям персонала на трудовом рынке компании? Необходимы ли какие-то изменения?
• Какова динамика текучести персонала — средний менеджмент, рядовой персонал? Каков ее прогноз на ближайшие шесть месяцев, год? Каковы ее основные причины и как планируется на них воздействовать?
• Под какие бизнес-цели, какую технологическую базу обучаются сотрудники? По каким критериям осуществляется отбор сотрудников для обучения и карьерного продвижения, как оцениваются результаты?
• Как внедряются ИТ-технологии (включая ИИ) в работу с персоналом и в трудовую деятельность разных групп персонала, каков прогноз экономической отдачи от этой политики?
• Прогнозируется ли в компании спрос на представителей специфических групп рынка труда (мигранты из стран — бывших республик СССР и стран глобального Юга, участники СВО и члены их семей) и есть ли у нее политика в их отношении?

Я рекомендую предварительное обсуждение вышеперечисленных вопросов или как минимум части из них на заседаниях комитетов по кадрам советов директоров.

Полезность таких обсуждений, среди прочего, заключается в следующем:

• Более детальное, откровенное, конфиденциальное обсуждение вопросов вознаграждения топ-менеджеров.
• Привлечение внешнего аудитора, внутреннего аудитора к проверке расчета выполнения КПЭ, используемых для вознаграждения топов, включая долгосрочные программы мотивации.
• Принятие более гибких решений о критериях премирования топ-менеджмента за различные отчетные периоды и о показателях таких КПЭ на будущие периоды с учетом исключительно высокой волатильности условий ведения бизнеса.
• Предварительное рассмотрение отчетов топ-менеджмента о существующей в компании практике вознаграждения в целом, ее анализ, возможные направления ее совершенствования.
• Более глубокое, откровенное взаимодействие с HR-директором (желательно — без присутствия топ-менеджеров), понимание задач и проблем перестройки его работы на новых принципах и критериев ее оценки.
• Возможность привлечения внешних экспертов из числа социологов, экспертов по рынку труда для более глубокого понимания проблем управления персоналом в текущих условиях, в том числе опыта других компаний; более глубокое понимание проблем вклада труда в успех компании.

Будет очень полезно, если комитет организует серию семинаров-дискуссий вышеуказанных внешних экспертов с HR-директором и сотрудниками его подразделения.

Свои оценки полученной от топ-менеджеров, подразделений управления персоналом информации о практике управления персоналом компаний, ее принципах и результатах члены советов директоров должны давать, опираясь на реальную картину социального состояния общества и рынка труда в стране.