НРКУ
Все — в космос!
Транспарант на первомайской демонстрации в Москве в мае 1961 г.
ИИ — ЛУЧШЕ, ЧЕМ «ПРОСТО ИНТЕЛЛЕКТ»?
Вера в чудеса и тяга к ним присущи человечеству на протяжении тысячелетий. И люди, занимающиеся управлением, не составляют исключения.
Несколько последних лет стремительно растущее число управленцев и консультантов от управления охвачены эйфорией великого искусственного интеллекта (далее — ИИ) и перспективой того, как он изменит жизнь и экономику. Вера в ИИ как чудодейственный инструмент для решения всех задач не обошла и корпоративное управление. А поскольку ядром корпоративного управления, по крайней мере в теории, является совет директоров, то неудивительно, что этот ключевой орган стал объектом применения к нему магии ИИ.
Ведущую роль в продвижении ИИ как фундаментальной основы работы советов директоров играет одна из крупнейших российских ассоциаций членов советов директоров, отличающаяся исключительной активностью в обучении членов советов директоров и желающих ими стать. По ее мнению, ИИ «стремительно меняет саму механику стратегического управления» советов директоров благодаря следующим факторам:
- ИИ позволяет экономить время, многократно ускоряет процесс принятия решений;
- ИИ позволяет расширять рамки анализа, понимать проблемы глубже и точнее;
- ИИ позволяет действовать с большей уверенностью;
- ИИ позволяет перестроить мышление члена совета директоров в целом, теснейшим образом привязав его к ИИ, вплоть до «построения эксперта-двойника».
Энтузиазм в теме «ИИ и советы директоров» становится безграничным.
Осенью 2025 г. казахстанский инвестиционный фонд «Самрук-Қазына», управляющий государственными активами на сумму 70 млрд долл., объявил о введении в свой совет директоров «цифрового члена на базе ИИ с правом голоса»1.
Этот экстаз вызывал у меня ассоциацию с нашумевшим российским телесериалом о роботах-андроидах под названием «Лучше, чем люди». Который представляет собой адаптацию шведского сериала «Настоящие люди» (Äkta människor).
Картина советов директоров, где рядом сидят «лучше, чем люди», «настоящие люди» и какое-то количество «просто людей», вызывает у меня не экстатический восторг, а сильнейшие опасения за судьбу бизнеса, в котором ключевые управленческие решения принимают такие «сверхчеловеческие» органы.
Эти мои опасения основаны на осознании двух ключевых проблем на пути «полной и окончательной» победы ИИ в советах директоров.
Первая — это реальное состояние ИИ как инструмента анализа и принятия решений с точки зрения соотношения выгод и рисков.
Вторая — это природа совета директоров как управленческого органа.
РИСКИ ИИ
Начнем с первой проблемы.
Познакомлю читателей с результатами опроса своих членов российским Институтом внутренних аудиторов (ИВА), проведенного в марте 2025 г. с целью выявления рисков, сопровождающих использование общедоступного искусственного интеллекта (ИИ) для рабочих целей. Российский ИВА — одно из самых укорененных и авторитетных профессиональных объединений в России, по числу своих членов входит в топ-10 мировых институтов внутренних аудиторов, успешно работает более 25 лет. Им были опрошены 211 внутренних аудиторов из российских компаний разных секторов экономики2.
Очень большое число или даже подавляющее большинство опрошенных указали на следующие риски использования ИИ (топ-5):
- Риск утечки конфиденциальных данных/нарушение конфиденциальности данных.
- Ошибки и недостоверная информация/создание дезинформации/галлюцинирование (модели могут генерировать неполные или ложные ответы, а также выдавать правдоподобную, но фактически ложную информацию).
- Непонимание принципов работы ИИ сотрудниками (как результат: некорректное использование возможностей ИИ или неспособность выявить ошибки).
- Избыточная зависимость от технологий (сотрудники перестанут критически оценивать данные и решения, выработают привычку полагаться на ИИ, а также утратят креативное мышление).
- Непреднамеренное нарушение законодательства (ответы ИИ могут не соответствовать актуальным законодательным нормам).
Среди других рисков также были указаны такие, как: человеческий фактор в обработке данных при передаче в ИИ и как результат — некорректные выводы; дискриминация и предвзятость (модели могут отражать предвзятости, заложенные в данных обучения); низкая предсказуемость и воспроизводимость результатов (генерация ответов статистически, а не на основании четкой логики).
Приведу лишь одну цитату из этого исследования. И. Котлов, руководитель департамента внутреннего аудита ООО «УК Глобал Портс»:
«Приведу простой пример. Я пишу много статей, и периодически мне приходится искать результаты различных исследований, которые бы подкрепляли ключевые тезисы в тексте. Для ускорения процесса поиска я попробовал обратиться за помощью к ChatGPT. Он очень быстро и четко отработал запросы и сформировал целый перечень релевантных исследований и статистики. Причем, помимо всего прочего, он еще указал источники информации. Результаты работы ChatGPT выглядели очень солидно и надежно. Вот только при дальнейшем анализе оказалось, что большинства этих исследований и статистики не существует: ссылки на источники либо вели в никуда, либо к информации, не имеющей отношения к теме. Представляете, что будет, если финансовый аналитик заложит в проект бюджета тенденции макроэкономического развития, сгенерированные нейросетью и не соответствующие действительности? Последствия для компании могут быть катастрофическими и очень быстрыми».
Исследование наглядно демонстрирует, что использование ИИ создает очень большие риски даже на уровне оперативного менеджмента. И то, что специалисты по управлению рисками, внутреннему аудиту пока не наработали достаточной практики проверки данных и алгоритмов материалов, подготовленных ИИ, даже на этом уровне.
Относительно второго по значимости риска («Ошибки и недостоверная информация…»), за который проголосовали 70% респондентов, известный специалист в области внутреннего аудита И. Крайнов предупреждает:
«ИИ может выдавать очень убедительные, но фактически недостоверные ответы. Риск использования недостоверной информации особенно высок для юридических, аналитических и управленческих задач».
Энтузиасты интеграции мозга члена совета директоров с ИИ и создания «экспертов-двойников» — особо обращаю на это ваше внимание.
Основа ИИ, большая языковая модель (LLM) — не универсальная система с фиксированным поведением, а гибкий инструмент, поведение которого может быть настроено в зависимости от того, какую информацию дают ей ее разработчики, какие установки задают. Выдаваемые результаты напрямую зависят от предпосылок, которые заложены в модель. Между тем стремительно развивается «LLM-груминг», под которым подразумевается «коррумпирование» языковых моделей путем манипуляции обучающими данными.
Развивается практика целенаправленного вмешательства в алгоритмы ИИ с тем, чтобы они изначально выдавали пользователям искаженные или ложные ответы; результаты, основанные на ограниченном объеме специально отобранных данных. Это не считая того, что нейросети стали активно самообучаться на создаваемом ими мусорном контенте, которым они же заполняют Интернет. Согласно данным компании Imperva, занимающейся кибербезопасностью, доля трафика, который создают в сети Интернет имитирующие живых пользователей программы, еще в 2024 г. превзошла трафик, создаваемый людьми.
«Во многом это было обусловлено быстрым внедрением ИИ и больших языковых моделей (LLM), которые сделали создание ботов более доступным и масштабируемым»3.
В Интернете стремительно нарастает объем фальшивого контента, созданного не для людей, а для поисковых роботов и автоматизированных систем — веб-краулеров и алгоритмов, собирающих данные для обучения ИИ.
Приведу очень показательный, на мой взгляд, пример с оценкой «просто людьми» такого очень важного для управленческого процесса показателя, как уровень инфляции в стране.
ЦБ РФ в декабре 2025 г. прогнозировал итоговый годовой показатель в 5,26%4. Минэкономики спрогнозировало годовую инфляцию по итогам 2025 г. на уровне 6,80%5. Согласно данным экспертов РОМИР, инфляция в 2017 г. составляет как минимум 17%6. Онлайн-опрос участников состоявшегося в конце ноября 2025 г. Финансового конгресса Банка России, проведенный за два дня до его начала, показал, что медиана7 оценок инфляции за последние 12 месяцев составила 15,7%8. Сходным образом выглядит ситуация с другими экономическими данными, имеющими важнейшее значение для принятия ключевых управленческих решений.
Но на каких данных будет основывать свои прогнозы и рекомендации по таким важнейшим показателям экономики «сверхразум» — ИИ? На тех, алгоритм отбора которых будет заложен в его обучение, и тех, к которым у него будет доступ.
Думаю, любому мыслящему человеку понятно, какие последствия может иметь политика жесткого государственного регулирования информационного пространства с точки зрения его содержания и доступа для качества прогнозов и рекомендаций ИИ.
Подведем итоги по первой проблеме.
Ценность и сама целесообразность использования того или иного управленческого инструмента определяется соотношением выгод и рисков его применения. Для управленческих решений высшего уровня, имеющих наиболее важное значение, этот принцип является фундаментальным.
ИИ находится на этапе, когда соотношение выгод и рисков остается очень неустойчивым: выгоды все еще остаются недостаточно масштабными, а риски стремительно нарастают.
По мнению специалистов по управлению рисками, внутренних аудиторов, в числе наиболее эффективных мер по снижению рисков ИИ — такие, как ограничение передачи конфиденциальной информации в публичные модели и разделение задач — использовать публичные модели только для общих запросов, а чувствительные данные обрабатывать только в закрытых системах. Но ограничение использования ИИ закрытыми системами значительно обесценивает то, что считается его главным преимуществом, — способность включать в анализ очень большой объем данных из самых разнообразных источников. ИИ в таких случаях сближается с хорошо известным инструментом BI (business intelligence), который имеет прикладной, а не «экзистенциальный» характер.
Очень важным инструментом снижения рисков при использовании ИИ эксперты считают тщательную верификацию полученной от ИИ информации. И. Крайнов:
«Наличие такого риска требует обязательной двойной проверки полученных результатов, что, к сожалению, пока отсутствует в большинстве компаний».
Получается, что ИИ радикально снизил стоимость генерации связных, «умно звучащих» утверждений, но создал проблему их верификации, стоимость которой будет тем выше, чем более важным является решение, за помощью в котором обращаются к ИИ.
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ КАК ОРГАН УПРАВЛЕНИЯ
Перейдем теперь ко второй фундаментальной проблеме темы — месте совета директоров в системе управления компании.
Совет директоров — финальное звено в цепочке обеспечения и контроля качества важнейших управленческих решений. Последний этап контроля, за которым следует передача принятого решения для его практической реализации. Совет директоров — это о качестве принимаемых важнейших решений, а не о скорости их принятия. Еще раз — о качестве, а не о скорости.
Совет директоров должен оставаться пространством человеческого суждения и подотчетности. Ядро его решений — человеческие суждения.
Означает ли это, что нынешняя практика подготовки и принятия таких суждений (оставив в стороне тему обращения к ИИ как к возможному источнику полезной дополнительной информации) в российских советах директоров совершенна и не нуждается в каких-либо существенных улучшениях? Вовсе нет.
Алгоритмы принятия человеческих решений
Для российских компаний, которые действуют в конкурентной среде и не обладают значимыми нерыночными преимуществами, мощными административными рычагами, качество управленческих решений приобретает особенно важное, часто — жизненно важное значение. Сложившаяся практика такова, что подавляющее большинство ключевых управленческих решений принимается топ-менеджментом. Важнейшие из них выносятся на утверждение советом директоров.
Если процесс их утверждения на заседании совета приобретает содержательный характер, то чаще всего он сводится к уточнению членами совета более или менее значимых аспектов предлагаемого решения (расчет ключевых показателей, рыночный прогноз, непредвиденные риски и т.п.). Члены совета, считающие себя держателями глубокой экспертизы или опыта в отношении некоторых аспектов, на которые опирается проект решения, могут проявлять повышенную активность, вплоть до предложения альтернативных оценок. Однако даже если вокруг проекта решения и завязывается содержательная дискуссия, она обычно ведется в рамках одной модели подготовки и принятия решения. А именно:
- топ-менеджмент готовит проект решения в рамках «исторически сложившегося» внутреннего алгоритма, носящего фактически не управленческий, а прежде всего административный характер (срок передачи материалов такой-то, визирует такой-то), неизвестный совету директоров, и выносит проект на утверждение;
- утверждение решения советом рассматривается как подтверждение правильности сложившегося алгоритма подготовки решения;
- возврат проекта на доработку или его отклонение (что случается весьма нечасто) обычно воспринимается как недоработка по отдельным аргументам и никак не влияет на существующий алгоритм подготовки проектов решений в целом.
Конечно, ответственный подход членов совета к изучению представляемых на его заседания материалов является очень важным условием принятия эффективных решений по соответствующим вопросам. На эту тему уже написано и сказано немало. Хотя фраза бессмертного М. Жванецкого «ТщательнЕй, ребята, надо, тщательнЕй!» по-прежнему остается очень актуальной для немалого числа советов.
Также немало написано на тему того, как обработать материалы, направляемые участникам заседания совета, таким образом, чтобы повысить скорость и степень понимания их главного содержания. В своей книге «Совет директоров компании: новый подход»9 я достаточно подробно об этом написал.
В этой статье я остановлюсь на других исключительно важных факторах, влияющих на качество принимаемых советом директоров решений. В подавляющем большинстве советов директоров российских компаний эта тема впечатляет своей девственностью.
В международной управленческой теории и практике еще в 1990-х гг. стал складываться подход, в соответствии с которым проекты решений по высокозначимым проблемам развития компаний должны разрабатываться и приниматься на основе специальных алгоритмов и процедур. Примеры таких важнейших решений — разработка стратегии, ее утверждение и пересмотр; очень большие инвестиционные проекты; приобретение (присоединение) очень крупных активов; отраслевая переориентация; крупномасштабное изменение технологической базы; крупномасштабная переориентация на новые рынки и т.п. Эти решения невозможно отменить или изменить без больших потерь.
Смысл использования специальных алгоритмов для подготовки и принятия важнейших решений прежде всего в том, чтобы исключить или ослабить действие ментальных, психологических ловушек при подготовке важнейших решений. Примеры таких ловушек — якорение, прайминг, эффект первого впечатления, эффект ореола, групповое мышление, сверхоптимизм, эффект избегания неудач, зацикленность на внутренних оценках, стремление к статус-кво и т.п. Более подробно об этих ловушках и тяжелых последствиях их влияния на принятие решений — в работах Д. Канемана, О. Сибони, Д. Ловалло, Т. Дэвенпорта, Д. Мура, Дж. Хэммонда, Р. Кини и других публикациях по этой теме консультантов МакКинзи на протяжении последних четырех лет.
Подготовка и принятие решений по важнейшим вопросам
Алгоритм подготовки и принятия важнейших корпоративных решений основан на том, что для таких решений важнейшим фактором успеха является не качество исходно представленной информации, а качество обсуждения, дискуссии участников процесса.
Для обеспечения такого качества важны два фактора:
- лица, принимающие решения, рассматривают предположения и альтернативы, выходящие за рамки обычно предоставляемой информации;
- они активно ищут информацию, которая противоречит исходным предположениям и гипотезам.
С организационной точки зрения алгоритм, призванный обеспечить высокое качество дискуссии в процессе подготовки и принятия важнейших управленческих решений, включает в себя следующие основные действия:
- Требование к вносящим проект предлагаемого решения топ-менеджерам в обязательном порядке пояснить, какие альтернативные варианты рассматривались в процессе его подготовки и почему они были отвергнуты.
- Поручение одному (или даже двум) из числа авторитетных членов совета директора выступить в роли «адвоката дьявола», который должен критиковать исходные предложения и предоставлять контраргументы или даже альтернативный проект решения (самостоятельно или с помощью привлекаемых независимых экспертов, оплачиваемых за счет компании).
- Создание списков «за» и «против» по проекту решения обсуждаемой проблемы каждым членом совета директоров и обязательное краткое озвучивание его в процессе обсуждения.
- Приглашение внешних экспертов для выступления с критическим анализом обсуждаемого решения на основе предварительного изучения материалов, представленных остальным участникам. В идеальном варианте такой материал может быть направлен членам совета за несколько дней до заседания совета. Приглашенных экспертов можно попросить высказаться по обсуждаемому крупному проекту в целом или по отдельным его важным сторонам. Возможны два варианта привлечения внешних экспертов — только для выступления со своим мнением без участия в дискуссии; выступление и участие в дискуссии с уходом перед голосованием.
Описанный выше алгоритм имеет смысл применять лишь к небольшому числу проектов решений, выносимых на утверждение совета директоров. А именно — способным оказать наибольшее влияние на судьбу компании. А также в отношении которых топ-менеджмент надеется на значимый содержательный вклад совета директоров или его отдельных членов.
Если совету директоров удастся разработать и внедрить подобный алгоритм подготовки и принятия важнейших решений в рамках его компетенции, то он мог бы рекомендовать высшему менеджменту использовать его (с теми или иными модификациями, дополнениями) и при подготовке и принятии важнейших решений в рамках его компетенции (то есть таких, которые не выносятся на утверждение совета). Разработка и внедрение подобного алгоритма в подготовку важнейших решений топ-менеджментом значительно повысит его профессиональный уровень и качество принимаемых им решений.
Серьезных «политических» рисков для использования, тестирования таких алгоритмов на заседаниях совета почти нет, так как советы директоров в российских компаниях обычно не принимают решения в отношении смещения топ-менеджеров, и оценка ими работы топов, качества принимаемых им решений, как правило, не имеет решающего значения для отношений основного акционера с топ-менеджментом (за исключением непубличных партнерских компаний).
Помимо решений по важнейшим управленческим проблемам, перечисленным в предшествующем посте, есть еще ряд значимых управленческих решений и ситуаций, в отношении которых будет полезно применение специальных организационных алгоритмов принятия решений и способов противодействия ментальным искажениям и психологическим ловушкам.
Совет директоров мог бы оказать помощь топ-менеджменту в организации подготовки и принятия таких решений.
К числу типов высокозначимых решений, заслуживающих применения специальных алгоритмов, я бы отнес кросс-функциональные решения (например, по ценовой политике): они связаны с серьезными рисками, принимаются часто, требуют достижения согласия между представителями различных функциональных подразделений компании.
Помощь со стороны совета в подготовке и принятии решений этого типа, как отмечают эксперты, представляет собой организацию работы в соответствии со следующим алгоритмом и правилами.
Первый важнейший шаг — предварительная разработка процесса обсуждения и принятия решений этого типа, который четко описывает цели, задачи, критерии оценки, роли в процессе обсуждения и реализации принятого решения.
Последующие шаги:
- Создание карты процесса принятия таких решений и ее стресс-тестирование.
- Стресс-тест разработанного процесса с участием людей, которые будут в нем участвовать (на примере прошлых или очень вероятных будущих кросс-функциональных решений).
- Определение органов, которые будут принимать решения этого типа и которые будут контролировать их работу.
Также очень важно на самом начальном этапе четко определить — кого приглашают для участия в заседании (достаточное разнообразие мнений) и с какими правами (кто только в качестве экспертов, а кто — с правом голоса). Участники без права голоса участвуют только в обсуждениях и уходят, когда дело доходит до принятия решения.
Важное значение имеет предварительное доведение до участников подготовки принятия этого типа решений следующей информации:
- по каким вопросам необходимо принять решения;
- кто готовит обсуждение каждого проекта решения: обеспечивает предоставление информационных материалов всем участникам (заранее), готовит проект решения, обеспечивает выступления;
- кто будет отвечать за реализацию каждого из принимаемых решений.
Очень важно провести черту между временем на обсуждение и временем на принятие решения, обеспечить соблюдение временного регламента обсуждений.
Если принимаемое важное решение является результатом совокупности нескольких более частных решений, принятых на разных уровнях («эскалированное решение»), то необходимо обеспечить понимание и поддержку этого большого решения участниками принятия предварявших его более частных решений.
Необходимо дать разъяснение — как может быть изменено принятое большое решение: каким-то должностным лицом самостоятельно или снова через каскад обсуждений снизу вверх.
Как отмечают эксперты, принятие эскалированных решений облегчается разработкой карты этого процесса, которая фиксирует:
- что и когда передается по результатам групповой дискуссии наверх или горизонтально другой группе;
- где наиболее вероятны «заторы» в подготовке решений;
- когда целесообразно провести обсуждение возникших проблем с участием представителей различных рабочих групп для достижения взаимопонимания по сути проблемы или ее решению/подходу;
- ясное указание на то, как было принято решение — одним человеком, группой (единогласно или с расхождением во мнениях).
Противодействие ментальным искажениям и психологическим ловушкам в процессе принятия управленческих решений
К числу наиболее опасных ментальных искажений и психологических ловушек, с которыми сталкиваются участники процесса принятия важных управленческих решений, эксперты относят следующие:
- влияние личностных интересов;
- ловушки, побуждающие к быстрому принятию решений и быстрым действиям;
- мышление и действие по устойчивым шаблонам/аналогиям;
- ловушка стабильности (отказ от серьезных изменений статус-кво в условиях неопределенности);
- эффект якорения при обсуждении бюджетов, производственных планов (нежелание сильно отклоняться от ранее принятых пропорций, показателей);
- зацикленность на внутренних оценках и игнорирование внешних;
- ловушка формы подачи информации;
- влияние «шума» в процессе управленческих решений.
Противодействие этим ловушкам и искажениям требует не просто осознания их существования и попыток противодействия на индивидуальном уровне (эффективность таких действий невысока), а принятия набора организационных шагов, соответствующих каждому типу ловушки/искажения.
Например, противодействие ловушке влияния личных интересов может включать следующие действия:
- Перед обсуждением решения утверждаются критерии, которые будут использоваться и не будут использоваться для оценки при принятии решения. Это позволит противодействовать попыткам инициаторов проекта решения увести обсуждение в сторону предпочитаемого ими варианта решения.
- Перед обсуждением проанализировать интересы ключевых участников обсуждения и пригласить участников (с правом или без права голоса, в зависимости от конкретной ситуации), интересы которых сильно отличаются от вышеупомянутых интересов.
- Обеспечить участие в обсуждении людей, обладающих разным опытом, разным управленческим стилем и различающихся личностными психологическими особенностями.
Будет полезно, если компания заранее определит тех людей, которые будут выступать в роли проверяющих процесс подготовки решения с учетом вышеописанных психологических ловушек, и сделает их участие обязательным элементом процесса подготовки решений, выносимых на утверждение.
Это может быть или один человек, типа процессного управляющего, руководителя штаба, или несколько человек, участвующих попеременно.
Их задачи:
- Обеспечение соблюдения согласованной процедуры подготовки принятия важного решения, подготовки повестки, обеспечение участия всех лиц, участие которых признанно важным, проведения действительной (а не формальной) дискуссии.
- Доведение принятого решения до всех лиц, которые должны участвовать в его реализации.
- Контроль за реализацией принятого решения в согласованные сроки, организация процедуры внесения в него изменений (в случае необходимости).
Таким организатором, например, может быть лицо, которое будет нести наибольшую ответственность за реализацию принятого решения, достижение его целей. Например, руководитель блока цепочки поставок. Но он должен обладать знанием и умением обеспечить вышеописанную работу. Очень полезно, если все старшие менеджеры компании обладают такими навыками.
Важным аспектом процесса принятия эффективных управленческих решений является эффективное донесения до менеджмента содержания наиболее важных принятых решений, что может включать следующие шаги:
- Разъяснение того, какое решение принято, каковы его последствия для действий менеджеров на различных уровнях управления. Менеджерам, которые будут участвовать в реализации, необходимо дать его контекст: почему оно было принято; каковы его ожидаемые результаты и последствия в целом; на каких компромиссах оно основано.
- Какие последствия принятого решения: что нужно будет сделать для его реализации.
- Четкое разъяснение того, на какой вопрос/проблему мы хотим дать ответ/решить (например, мы покупаем эту компанию в рамках перехода к политике неорганического роста для достижения, с ее помощью достигаем такой-то стратегической цели; приобретение новой компании повышает общую устойчивость нашего бизнеса за счет укрепления логистической цепочки).
Часть из вышеописанных управленческих инструментов в большей степени актуальны для советов директоров, другие — для высшего менеджмента. Однако вторые могут быть плохо или вообще не известны менеджменту. Совет директоров принесет значительную пользу компании, инициировав знакомство менеджмента с этими инструментами и содействуя их освоению менеджментом.
Использование вышеописанных специальных организационных алгоритмов и технологий — процесс очень непростой, требующий времени и последовательных усилий. Конечно, «фрейм-подключение» своего сознания к ИИ для создания «тубро-совета 365.0» — это гораздо быстрее и выглядит как увлекательная игра.
