В 2019 году вышла новая книга Игоря Беликова: “Совет директоров компании: новый подход”- М., 2019, Издательство Delibri (группа компаний РИПОЛ Классик) .

Предлагаем Вам не терять время и воспользоваться  изданием в формате для чтения FB2 (FictionBook)>>.

Формат FB2 (FictionBook)  поддерживается большим количеством программ и электронных “читалок”. Программы можно скачать по ссылке https://soft.mydiv.net/win/collections/show-Programmy-dlya-chteniya-FB2.html

Предисловие к изданию подготовил Декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова Александр Аузан.

В поисках новой модели

Есть три причины, по которым я бы настоятельно рекомендовал прочесть книгу Игоря Беликова всем, кто интересуется корпоративным управлением.

Во-первых, автор предлагает довольно четкую теоретическую схему, – или, если хотите, гипотезу того, что происходит с моделью корпоративного управления в мире и в России.

Во-вторых, он не ограничивается гипотетическим взглядом, а проводит верификацию, перелопачивает море материала по практике зарубежных стран и России для того, чтобы показать, что за гипотезой стоит вполне доказуемый тренд (причем одни тренд для ведущих стран мировой экономики и ряда развивающихся рынков, и другой тренд для России).

Наконец, третья причина это, я бы сказал, оптимизм автора, который, констатируя довольно сложную ситуацию с перспективами развития корпоративного управления в России, при этом предлагает не только что делать, но и как делать.

Теперь я бы хотел чуть подробнее пояснить эти три обстоятельства, которые важны для читателя, открывшего книгу. Люди, занятые корпоративным управлением, входящие в совет директоров или комитеты советов директоров, давно уже ощущают, что универсальные принципы, отраженные в кодексах корпоративного управления, в России действуют как-то не совсем так. Нельзя сказать, что они совсем не действуют. Но вот это действует, а это не действует, а это с точностью до наоборот. Ощущение практиков может получить и теоретическое объяснение – хотя, казалось бы, то, что в России складывается такая ситуация, противоречит общему тренду потому, что различия, существовавшие между англосаксонскими странами, континентальной Европой и Японией в корпоративном управлении, похоже, сглаживаются, а не усиливаются. Поэтому трудно объяснить такое наше российское ощущение только историей или культурой страны.

Автор книги предлагает такое понимание динамики моделей корпоративного управления, которое в эти смутные ощущения и неясные соображения вносит элемент понятной формулы. Как выглядит динамика модели корпоративного управления по Игорю Беликову? Исходной является, естественно, англо-саксонская агентская модель, когда акционерный капитал распылен на рынке и совет директоров фактически представляет интересы всех акционеров перед менеджментом, осуществляя, главным образом, контроль менеджмента от имени и ради интересов акционеров. Более зрелая модель, стейкхолдерская, к которой сначала подошла континентальная Европа, а потом подтянулись и страны исходной агентской модели, связана с учетом интересов не только акционеров, но и различных групп в обществе и наличием более длинного взгляда и интереса в развитии компаний, который не связан с ежеминутным ростом капитализации.

Этот сдвиг от агентской модели к стейкхолдерской автор книги объясняет наличием влияния институциональных инвесторов, которые обладают длинными деньгами. Они разными способами воздействуют на корпоративную культуру и механизмы корпоративного управления, добиваясь того, что американские институциональные инвесторы назвали «новой парадигмой» – максимизировать не сегодняшний, не завтрашний результат, а более длинные цели и результаты, и учитывать интересы максимального количества групп в обществе для поддержания устойчивости корпоративной системы в целом. Таким образом получается, что есть два фактора, которые определяют мировую динамику модели корпоративного управления по Игорю Беликову: это структура акционерной собственности и доли институциональных инвесторов.

Верификация, проведенная на очень большом материале и в этом смысле уже интересная, независимо от того, любопытны ли читателю теоретические детали, показывает, что стейкхолдеры в России и в других странах, где распространяется корпоративное управление, находятся в неодинаковой ситуации. Детальное сопоставление разных стейкхолдеров, – общественных движений, местного самоуправления, судебной системы, государства как одного из возможных стейкхолдеров приводят к неизбежному выводу, что для стейкхолдерской модели в России оснований практически нет. Стейкхолдеры слабы, за исключением одного супер-стейкхолдера – государства. Но в России есть и принципиальные отличия, связанные со структурой собственности: вместо распыленного владения акциями, «размазанного» по рынку, мы имеем систему ключевых акционеров с контрольными и сверхконтрольными пакетами. Таким образом, вместо эволюции от агентской модели к стейкхолдерской мы получаем движение в сторону модели, которую Игорь Беликов назвал моделью исполнительной вертикали, где совет директоров оказывается не то чтобы совсем лишним, но скорее пятым колесом, запасным, которое может быть понадобится в случае, если уж произойдет совсем что-то тяжелое и трудное с системой управления предприятиями. Почему совет директоров маргинализируется? Потому что контролирующий акционер сам в состоянии воздействовать на топ-менеджмент, да еще с такой силой, которая не снилась советам директоров в универсальной корпоративной модели.

Означает ли это, что корпоративное управления в России обречено на имитационные модели? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо разобраться в том, насколько устойчивы тренды. Можно ли, например, убедить собственников российских компаний отказаться от владения контрольными и сверх-контрольными пакетами акций и перейти к более «народной» модели капитализма с рассеянием акционерного владения? Не думаю, что это возможно, потому что создание такого рода пакетов есть, в свою очередь, реакция на плохую институциональную среду, на то, что от захвата предприятия, закон, суд, традиции делового оборота плохо защищают компанию, а сверхконтрольный пакет делает это гораздо лучше. Может быть, улучшение институтов решит проблему? Может быть, но это не такое быстрое и легкое дело. Это 20 лет назад мы могли считать, что институты усовершенствовать можно путем импорта, путем заимствования зарекомендовавшего себя законодательства, и дальше все начнет работать в нашей стране также, как скажем, в Бельгии или Шотландии. На самом деле это не так, потому что выяснилось, что институты взаимодействуют с культурой, со слоем неформальных институтов, и в случаях дисгармонии мы вряд ли получим те эффекты, которые мыслим себе законодательно. Изменение культуры – медленный процесс и плохая институциональная среда видимо довольно долго может оставаться специфической характеристикой российской экономики.

Есть, однако, и внешние факторы, о которых говорит автор, справедливо полагая их важными. Если другие страны, относящиеся к категории развивающихся рынков, подвержены тенденциям универсализации благодаря входу на эти рынки, прямо скажем, американских институциональных инвесторов за отсутствием национальных институциональных инвесторов, то к России это относится не то что в меньшей степени, а во все меньшей и меньшей степени, потому что ситуация санкционных войн означает, что доля иностранных и, прежде всего, американских институциональных инвесторов в экономике страны будет не нарастать, а падать. Таким образом, тренды, лежащие в основе модели исполнительной вертикали корпоративного управления России, оказываются довольно устойчивыми и прочными.

Что же можно сделать в этой ситуации? Игорь Беликов предлагает модель поведения советов директоров, которая базируется на признании Кодекса корпоративного управления и контрольной роли совета директоров (поскольку отказаться от этого было бы неверно, да и невозможно в условиях развитых традиций корпоративного управления), но при этом основную деятельность совета директоров автор видит по-другому. Я бы сказал, что речь идет о визионерской модели корпоративного управления, где советы директоров берут на себя функции стратегического поиска, изменения сознания топ-менеджмента и ключевых акционеров, внедрение иных процедур взаимодействия и развития, а в целом советы директоров в этом случае исполняют функцию, которую при наличии универсальный модели, стейкхолдерской модели, взяли на себя институциональные инвесторы. Советы директоров в этом смысле заведуют «удлинением» взгляда и осуществляют ставку на человеческий капитал, что, с моей точки зрения, абсолютно правильно для страны весьма небогатой денежным капиталом, но обладающей еще значительными запасами капитала человеческого, о чем свидетельствует постоянный отток умов из страны. Мы по-прежнему в состоянии производить человеческий капитал, и он может быть важным фактором развития экономики.

Самое интересное в завершении третей главы книги – это ответ автора на вопрос, как делать то, что он предлагает делать советам директоров. Не секрет, что обычно авторы останавливаются на указании общего направления, полагая, что преодоление конкретных препятствий и прописывание деталей не их работа. Игорь Беликов говорит о весьма конкретных ситуациях, когда ключевые акционеры и топ-менеджеры становятся восприимчивыми к новым подходам и довольно определенным методам, которые могли бы повести к развитию «визионерской» модели деятельности советов директоров. Впрочем, не буду излагать это, самое интригующее знание, потому что полагаю, что представил уже достаточно оснований, чтобы читатель дальше сам проходил через главы этого интересного и насыщенного произведения, в чем-то соглашаясь с моими суждениями, а в чем-то, скорее всего, вырабатывая свои. В любом случае прочтя эту книгу, читатель не прогадает.

Александр Аузан, доктор экономических наук,
профессор – заведующий кафедрой прикладной институциональной экономики.
Декан экономического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова