Актуальные материалы

Разноликое корпоративное управление в России. Лучшая практика корпоративного управления как идеальная модель для бизнеса — Игорь Беликов, VTimes

 

Разноликое корпоративное управление в России

Лучшая практика корпоративного управления как идеальная модель для бизнеса

Словосочетание «лучшая практика корпоративного управления» (ЛПКУ) стало штампом делового лексикона. Очень часто оно представляется как универсальный инструмент для всех компаний. Но для публичных и непубличных компаний корпоративное управление — разные реальности.

Чтобы не обвинили в халатности

Для публичных российских компаний соответствие набору компонентов ЛПКУ, сформированному в западной деловой практике и регуляторике, имеет первостепенное значение. Состав этого набора детально описан в Кодексе корпоративного управления Банка России. Ведущие мировые портфельные инвесторы обращают заметное внимание на наличие у компаний атрибутов ЛПКУ.

Присутствие западных портфельных инвесторов на российском финансовом рынке сокращается. Остаются преимущественно краткосрочные, готовые к высоким рискам, — в обмен на высокую доходность. Всегда найдутся западные портфельные инвесторы, чья жадность пересиливает страх. Но даже сверхрискованные портфельные инвесторы не могут полностью игнорировать отсутствие у инвестируемых ими компаний атрибутики ЛПКУ. Если они на это пойдут и понесут значительные потери, против них возбудят иски о преступной халатности. Поэтому они всегда будут уделять внимание этому фактору. Западные регуляторы выставляют все больше требований и рекомендаций в отношении ЛПКУ публичных компаний, и управляющие портфельными инвестициями вынуждены учитывать это. Соответственно, минимальный набор атрибутов ЛПКУ, на который они обращают внимание, растет.

ЛПКУ в публичных компаниях: обеденный зал управления

Глубина анализа реальной практики корпоративного управления российских публичных компаний портфельными инвесторами и влияния сделанных выводов на инвестиционные решения неодинакова. Она зависит от таких факторов, как рыночная привлекательность компании, наличие у нее уникальных ресурсов, вероятность массированной поддержки компании со стороны государства, дотошность аналитиков, «покрывающих» эту компанию, уровень риск-аппетита конкретных управляющих.

Но внимание к ЛПКУ будет всегда, и требования к ее использованию будут расти. Эти слова, возможно, звучат как речь школьного директора на линейке. Но ситуация действительно такова.

Несет ли нынешний набор компонентов ЛПКУ в российских публичных компаниях то же содержание, что и в западных? Очевидно, нет. Но иначе и быть не может. Эти различия вытекают из многих факторов, важнейший из которых — различия в структуре акционерного капитала и социальной культуре. Аналогичные различия существуют между западными публичными компаниями и подавляющим большинством публичных компаний других стран с формирующимися рынками. Но в большинстве ведущих стран с формирующимися рынками среда ведения бизнеса способствует росту стимулов (как финансово-экономических, так и социальных) к заимствованиям форм ЛПКУ и постепенному увеличению степени их реального внедрения.

В России эта среда быстро эволюционирует в противоположном направлении. «Старые песни о главном» все больше определяют среду ведения бизнеса. Главное сейчас для российских публичных компаний — удержать достигнутый уровень соответствия стандартам ЛПКУ, чтобы не стать абсолютными париями для основной части мировых портфельных инвесторов, не утратить накопленный опыт в области корпоративного управления. Рыночная капитализация этих компаний определяется не только состоянием их бизнеса, но и вызываемыми ими у инвесторов эмоциями. А последние во многом определяются уровнем соответствия ЛПКУ.

Непубличные компании: ЛПКУ и кухня управления

Непубличные средние российские компании — иная история. Исследования их практики корпоративного управления, проводимые Российским институтом директоров (РИД) с 2015 г., показывают, что она развивается. Но это развитие определяется не давлением внешних инвесторов, а потребностями собственников этих компаний. Последние отбирают отдельные элементы ЛПКУ и модифицируют их под свои задачи.

Увеличивается число компаний, создающих советы директоров, в том числе в случаях, когда регулирование от них этого не требует (в выборке РИДа — 57% компаний в 2015 г. и 67% в 2020 г., плюс в 12% де-факто существуют структуры, выполняющие ряд функций советов) и комитеты в них (2015 г. — 43%, 2020 г. — 53%).

Увеличивается число внешних директоров в составе советов и заменяющих их органов (20% в 2015 г. — 28% в 2020 г.). Однако этот процесс имеет иную природу, чем у публичных компаний. Он призван не защищать портфельных инвесторов, а повышать внутреннюю эффективность бизнеса, компенсировать недостаточный потенциал собственников и менеджмента. От внешних членов советов директоров требуется хорошее понимание основных сфер бизнеса.

Практическая польза созданных в этих компаниях советов директоров наглядно проявляется по следующим направлениям.

Но нелепо применять к внешним членам советов таких компаний формальные критерии независимости и требование осуществлять надзор и контроль за деятельностью собственника (если, конечно, он сам их об этом не попросит). Термин «внешний директор» наиболее адекватно описывает реальный статус и функции таких членов советов. Их пребывание в составе совета полностью зависит от собственника компании. Функция внутреннего аудита в таких компаниях создается для того, чтобы помочь собственнику лучше понимать слабости созданной им системы управления, ошибки и возможные злоупотребления со стороны нанятого им менеджмента (2015 г. — 27%, 2020 г. — 38%). Странно требовать, чтобы определяющую роль в деятельности этой функции в такой компании играли внешние члены совета.

Иное корпоративное управление

Тем, кто активно рекомендует создание в таких компаниях системы управления, благодаря которой компания может успешно функционировать при минимальном участии создавшего ее собственника или даже без его участия, необходимо вспомнить об окружающей реальности. А именно — что риск рейдерства в России не снижается, а даже растет, а судебная система от него защищает плохо. Этот фактор собственникам таких компаний и членам их советов, консультантам необходимо помнить и при рекомендациях в отношении информационной прозрачности компаний, внедрении практики вознаграждения менеджмента реальными акциями.

Часть непубличных российских компаний постепенно увеличивает количество компонентов ЛПКУ, которые они внедряют в свою управленческую практику. Однако этот процесс — по своей логике, основным драйверам, скорости изменений — сильно отличается от процесса внедрения ЛПКУ в публичных компаниях. Формируется практика, которую, наверное, можно назвать «иным корпоративным управлением».

И это естественно.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции VTimes.