«…холодная голова, горячее сердце…»

(Плутарх — философ I–II вв.,

Вольтер — философ XVIII в.,

Леббок — ученый XIX–XX вв.,

Дзержинский — «практик» XX в.)

В бизнесе, к сожалению, традиционно принято ставить на первое место рассмотрение возможностей и посвящать обсуждению этого вопроса львиную долю времени, а вот обсуждению рисков выделяется ровно столько времени, сколько уж останется. Примерно такая же пропорция и в дилемме «новизна/доказательность» — в поисках «чего-то новенького» видится решение буквально всех проблем, а уж насколько по факту будет реального практического эффекта — мало кто задумается заранее.

В статье делается попытка рассмотреть риски применения следующих управленческих «новинок» в практике корпоративного управления российских компаний:

• краудсорсинга;
• agile;
• бирюзовых организаций;
• консультативных советов;
• цифровизации и искусственного интеллекта.

Обозначенный в заглавии вопрос я поднимал еще в 2015 г., правда, тогда на уровне предупреждения/рекомендации/совета, а сегодня хочу, точнее просто вынужден, «поднять градус» до уровня «риски/угрозы»1. Профессор Лондонской школы бизнеса Дж. Биркиншоу в статье «Осторожно: очередной бум» ярко высказывает предостережение в отношении рисков (опасностей и угроз), идущих от необдуманного внедрения чужих управленческих идей, акцентируя внимание на принципе «последовательно и осторожно»2.

Когда лично я затрагиваю этот аспект в своих рассуждениях, то использую вопрос «А подумать?», имея в виду, что призываю всех думать, прежде чем что-либо новое предпринимать, то есть возвращаю к народной мудрости: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Умудренный опытом профессор советует нам, что «перенимать чужую идею рискованно — она выйдет боком, если компания не разделяет ее ДУХА (В.В. — выделено мной)»; «лучше тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют КУЛЬТУРЕ и методам работы ВАШЕЙ организации». Но нужно именно адаптировать, а не ломать под себя, что мы часто именно и понимаем под адаптацией, — принципы, как основное блюдо, важнее особенностей, выполняющих функции приправы. Нужно обязательно разделять принципы внедряемой инновации, иначе «очень часто принципы, идеальные для одной компании, другую приводят к катастрофе», и Дж. Биркиншоу приводит примеры из практики, когда самые продвинутые мировые лидеры не смогли перенять чужие новации — как Microsoft у GE или Ford у Toyota.

Известный специалист по теории ограничений Э. Шрагенхайм также считает, что «прежде чем использовать какую-то идею, сначала следует тщательно (В.В. — а не впопыхах и в суете) все обдумать и понять, насколько она применима в существующих обстоятельствах», потому что «обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные (В.В. — ключевое слово!) веяния»3.

Г. Хэмел, приводя кейс внедрения управленческих инноваций американской продовольственной сетью Whole Foods Market, акцентирует свое внимание на том, что «прежде чем заимствовать даже малую толику традиционной управленческой мудрости, они задаются вопросом: а не противоречит ли она нашим уникальным ценностям и нашей миссии?»4. Его почти дословно повторяет сам Дж. Коллинз, заявляя, что «вопрос не в том, «является ли этот метод хорошим», а в том, «насколько этот метод подходит нам — соответствует ли он ключевой идеологии и целям»5. Основоположники «доказательного менеджмента» Дж. Пфеффер и Р. Саттон предлагают целый фейерверк мыслей в подтверждение одного из моих личных убеждений, к которому я пришел еще в бытность активного изобретательства, работая в 1980-е гг. в оборонном НИИ, что «доказательность/обоснованность важнее новизны»: «наилучшие идеи возникают тогда, когда люди стараются не изобретать велосипед, а найти новое применение старым истинам», «относитесь скептически к революционным идеям и теориям», «будьте осторожны, оценивая преимущества заимствования чужой деловой практики <…> часто на расстоянии трудно увидеть проблемы и недостатки»; «управленцы, продвигающие меньше инновационных проектов, но зато с бóльшими усилиями, скорее добьются успеха, чем те, кто сбрасывает на голову подчиненных один проект за другим»; «когда Питера Друкера на закате его карьеры спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях, ответил: «Думать — это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости»6.

И что же мы видим в нашей родной отечественной управленческой практике? Теперь самое время привести несколько буквально врезавшихся мне в память и знаковых, на мой взгляд, кейсов из области корпоративного управления.

Пожалуй, что главный, ставший частью названия и давший основание для эпиграфа, состоит в том, что в компании, где я довольно долго был независимым директором (НД), собственник, как это бывает довольно часто в отечественной управленческой культуре, буквально «продавил» включение термина «страсть» в ценности компании. На мой профессиональный взгляд, человека, занимающегося более 20 лет в советах директоров рисками в качестве председателя комитетов по аудиту, любые высокого уровня эмоции, к которым явно относится «страсть», несут просто высочайшего уровня риски управления бизнесом. Лично использую образ головы для обозначения роли совета директоров в системе корпоративного управления компании, а «страстная» голова точно не может быть «холодной».

Рискну предложить математическую формулу:

страстное управление = (возможности – риски) + (новизна – доказательность).

КРАУДСОРСИНГ

Несколько лет назад в воздухе буквально носился «запах» краудсорсинга и не говорить о его преимуществах как всеобъемлющего инструмента поиска всевозможных управленческих решений считалось дурным тоном. Наши коллеги из одной общественно-профессиональной организации независимых директоров решили активно его задействовать для поиска решений в области корпоративного управления для госкомпаний, опросив довольно большую группу респондентов, в том числе и меня.

Я решил разобраться в этом новом для меня управленческом инструменте и пришел к выводу, что он не предназначен для поиска сложных индивидуальных управленческих решений, которые могут находить только небольшие группы высокопрофессиональных опытных экспертов, а не многочисленные сообщества вполне грамотных людей, но без именно такого большого опыта (experience) и высокой квалификации.

Я понимал всю сложность решений, которые коллеги хотели получить, и понимал, что мой голос и голоса еще трех-четырех десятков экспертов просто утонут в намного нас превосходящей массе сотен респондентов, для которых эти решения не видятся такими уж и сложными. Краудсорсинг позволяет находить усредненные, назовем их так, средней сложности менеджерские управленческие решения, которыми могут пользоваться довольно большие массы компаний и менеджеров в своей ежедневной операционной практике для ее оптимизации. На мой взгляд, он не позволяет находить индивидуальные управленческие решения для стратегического уровня управления компаниями, включая именно совет директоров. Как считают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, если «хотите сделать что-то действительно интересное и революционное — учитесь игнорировать мнение клиентов (В.В. — в данном случае многочисленных респондентов)»7.

AGILE

Несколько позже в воздухе «запахло» термином «agile». И уже другие наши коллеги запустили обучающие программы под громким названием «Agile в работе совета директоров», а в моих архивах даже сохранилась презентация одного из коллег с названием «Совет директоров в стиле Agile». Мне снова пришлось погрузиться в эту тему и разобраться теперь уже в этом привлекательном термине, да еще в такой для меня профессионально интересной конструкции.

И прихожу снова к пониманию, что это весьма полезный современный управленческий инструмент именно менеджмента по управлению проектами, выросший из IT-индустрии, и ключевыми образными терминами, его описывающими, являются «живой, верткий, ловкий, гибкий, быстрый, адаптивный», которые, на мой взгляд, совсем не могут описывать характер работы системы корпоративного управления компании и собственно совета директоров.

Этот инструмент напомнил мне известный в 1980-е гг. в Вооруженных силах США принцип последующей постепенной модернизации (ППМ), который мы внимательно изучали на предмет возможного применения при производстве отечественного вооружения.

И, конечно, agile имеет свои существенные ограничения и проблемы внедрения, как считают уважаемые американские и отечественные специалисты весьма и весьма высокого уровня, включая разработчика аналогичного метода Scrum Дж. Сазерленда8.

Встретив своего коллегу, который и читал тренинг «Agile в работе совета директоров», я полюбопытствовал: имеет ли он практику работы в совете директоров? Получив отрицательный ответ, я привел ему метафору работы совета директоров и менеджмента в образе полета по маршруту Москва — Бангкок. Так вот, определение основных параметров рейса (даты вылетов и прилетов на длительный период вперед, планирование команд экипажей, варианты возможных маршрутов полетов) — это задача «совета директоров», и здесь agile будет малопригоден, если даже не вреден; а вот управление самолетом в ходе конкретного полета, включая оперативные маневры пилота в случае непредвиденных метеорологических условий, — это без методологии agile точно не решить.

Опытнейший независимый директор С. Шекшня тоже предлагает с большой осторожностью подходить к «применению agile-принципов во всей их полноте в совете директоров», ведь это «может принести больше вреда, чем пользы»9. Но мода порой преодолевает все преграды, даже мнение таких авторитетных специалистов. И в одной из компаний мне (как независимому директору) предложили пройти тест «Digital Agility — оценка трансформационного потенциала», который, как я понял из его содержания (для меня как специалиста, прошедшего множество разнообразных тестов и ежегодно отвечающего на многочисленные опросы, сделать это не составило труда), подходит для оценки среднего менеджмента. Отвечая на вопросы, я вспомнил далекие 1990-е гг., когда в анкете одного из кадровых агентств был вопрос о моей скорости набора текстов на компьютере, на который я ответил примерно следующее: я набираю текст со скоростью прихода в мою голову мыслей. У принимавших мою анкету это вызвало небольшое замешательство, а потом улыбку. Также можно понять применимость agile-принципов в управлении на примере широко распространенных теперь автонавигаторов: когда вы выбираете начало и конец маршрута на навигаторе — это «совет директоров» и никакого agile, а когда навигатор уже ведет вас по маршруту, да еще периодически предлагая его скорректировать с учетом меняющейся на дорогах ситуации, — это чистый agile. Если что и должен сделать совет директоров в отношении agile, так это заставить менеджмент, если тот еще не слышал про такой инструмент, правильно и корректно внедрить его в практику, и не только его, но и другие современные инструменты управления. Ведь ведущие российские бизнес-школы именно так позиционируют эту связку: «Современный менеджмент — это agile»10.

БИРЮЗОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Потом пришла мода на «бирюзовые организации». Автор «зачитанной всеми до дыр» книги (как в свое время большевики читали газету «Искра») «Открывая организации будущего» Ф. Лалу безапелляционно пишет, что «современные навыки управления безнадежно устарели»11. Его книгу я прочитал очень внимательно, как обычно, с красной ручкой в руках, находя в ней полезные мысли и рекомендации для использования российскими компаниями при осуществлении ими перехода от единолично-авторитарного к коллегиально-демократичному корпоративному управлению. Но вся моя управленческая сущность бунтует, когда я слышу, что так называемая бирюзовость, в основе которой лежит холакратия, то есть «система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии», то есть почти полное самоуправление, должна стать управленческой нормой на обломках патриархальной иерархии для российских компаний уже в ближайшей перспективе12. Только и разговоров сейчас, что про «изменение цветов» крупнейших российских компаний и банков. Это при том, что, по мнению самого Ф. Лалу, «процент людей, взаимодействующих с миром на Эволюционной Бирюзовой стадии развития, все еще невелик: приблизительно 5% населения западного мира»13. А по оценке автора системы «лидер — племя» Д. Логана, к очень близкой к «бирюзовой культуре» по его классификации культуре племени 5-го уровня «жизнь прекрасна» можно «отнести лишь два процента корпоративных культур»14. Значит, в России таких людей намного меньше одного процента, если мы проникнемся мыслями о «русской модели управления» А. Прохорова и корректно экстраполируем «бирюзовость» на «нашу землю»15. В этом выводе я не одинок: партнеры компании BCG считают, что «самоорганизация — очень сложный метод с очевидными недостатками», а основатель компании «Нигилист» М. Кондратенко прямо назвал свою статью «Как победить «бирюзовые» иллюзии»16. Лично посетивший семь организаций «списка Лалу» управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» С. Бехтерев «не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации»; по его мнению, «в России менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю…, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак»17. Управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» П. Безручко считает, что «значительной части компаний полезнее апгрейд, а не демонтаж иерархии», видя в качестве такого апгрейда концепцию «реквизитных организаций» (Requisite Organization) Э. Джекса. У таких заключений появились и основания из практики, когда Google почуяла «ядовитое дыхание» его излишне плюралистической корпоративной культуры формата «университетского кампуса» на бизнес корпорации18.

Получается, еще рано превращать иерархию в руины, поживет еще старушка на реальную пользу бизнесу! И это не только мое мнение; вот как оценивает ситуацию сама Д. Медоуз со своих системных позиций: «Среди всевозможных сложных форм только иерархические выдержали проверку временем и эволюционировали. Иерархия — выдающееся изобретение в системном мире»19. На мой взгляд, «страшнее» для управления российскими компаниями может быть только применение уже даже разрешенного законом «модного» принципа «двух ключей», а проще говоря — наличие в компании одновременно двух генеральных директоров20.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЕ СОВЕТЫ

Далее давайте остановимся на консультативных советах (Advisory board), внедрение которых в практику работы российских компаний активно продвигают наши коллеги по развитию институтов корпоративного управления в России, приводя в качестве аргумента «широкую их популярность в Австралии, Канаде и Европе»21. Сразу приходят в голову слова выдающегося русского историка и географа Л. Гумилева, что «механический перенос (В.В. — то есть без адаптации) в условиях России западноевропейских традиций поведения (В.В. — корпоративного управления, корпоративного поведения) дал мало хорошего <…> Это вовсе не значит, что нужно с порога отвергать чужое. Изучать иной опыт можно и должно, но стоит помнить, что это именно чужой опыт»22. У меня нет никакой аллергии или антипатии ни к работе консультантов в различных консультативно-совещательно-экспертных органах как в компаниях, так и «в» или «при» государственных органах и структурах (сам являюсь консультантом и участником самых разнообразных таких органов), ни к работе консультантов собственно в советах директоров компаний (даже наоборот, настойчиво советую самим консультантам и акционерам задействовать возможности совета директоров через членство в нем для привлечения необходимых компетенций).

Меня смущает только слово «вместо» — то есть предусмотрена возможность замещения именно ОРГАНА УПРАВЛЕНИЯ, коим является совет директоров, консультативно совещательно-экспертным органом, коим является консультативный совет. Все остальное уже детали, так как системная ошибка, которую, по мнению системщиков, не исправить никаким «техническим решением», уже заложена. Мое глубокое убеждение, что это невозможно и недопустимо: это просто введение в заблуждение собственников. Как-то у меня был разговор с коллегами-консультантами о принципиальной разнице в работе независимого директора и консультанта, в различной природе их труда: независимый директор — это УПРАВЛЕНЕЦ, коей функции лишен консультант. Член совета директоров принимает именно УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ решения и несет за них ответственность. Консультант таковых решений не принимает, его задача заканчивается выдачей вариантов возможных решений с оценкой возможных последствий по каждому из них, а собственно решения принимает собственник на свое усмотрение, и чаще всего единолично. Коллегиальное обсуждение возможных решений и коллегиальное же принятие одного из них не есть одно и то же — это, как говорят в Одессе, «две большие разницы».

Сам опытнейший стратегический консультант, профессор Г. Константинов в своей книге «Стратегическое мышление» в специально выделенной главе «Стратегический опыт: готовность к принятию решений» так пишет об этой проблеме консультантов: «В момент, когда человек принимает решение, происходит важный психологический процесс — это человек берет на себя ответственность за последствия принимаемого решения»23. Не обошел своим вниманием эту тему и П. Друкер, также отметив, что «очень многие люди прекрасно справляются с ролью советчиков, но не могут взвалить на себя всю тяжесть принятия решений»24. Консультанты мирового уровня компаний и топ-менеджеров Дж. Смарт и Р. Стрит соглашаются, что «члены таких (В.В. — консультативных) советов <…> не берут на себя доверительную ответственность. Их обязанности строго ограничены выдачей рекомендаций»25. Глава Сбербанка Г. Греф имеет свое весьма выразительное мнение о специфической роли консультантов в управлении бизнесом: «На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Это другой тип людей»26. Исходя из этого, консультативный совет не может помочь собственнику в самой главной задаче для частных непубличных компаний, которым, по мнению авторов, они его и предлагают, а именно — разорвать порочный единый контур операционно-стратегического управления и сформировать новый для компании контур РЕАЛЬНОГО стратегического управления под руководством собственника, когда он отошел от оперативного руководства. В формате работы консультативного совета не будет одной важнейшей детали — не будет опыта управления (В.В. — experience). И возникает ощущение, что собственнику предлагается изменить компанию и себя самого без обязательно сопровождающей такие изменения боли, а только с удовольствием. О том, что это невозможно, хорошо известно профессиональным психологам. Работа независимым директором предполагает ответственность, например, вызов в следственные органы (куда мне приходилось являться не единожды — хорошо, что только в статусе свидетеля) для дачи показаний о том, каким образом принималось решение и как я, в частности, голосовал по сделкам с заинтересованностью. Не слышал, чтобы это приходилось делать консультантам.

ЦИФРОВИЗАЦИЯ/ДИДЖИТАЛИЗАЦИЯ И ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

И совсем «из свеженьких новинок» в корпоративном управлении: затронем диджитализацию/цифровизацию и, конечно же, искусственный интеллект, с помощью которых многие руководители компаний сейчас планируют совершить фантастический рывок в «цифровое прекрасное будущее», очень напоминающее мне коммунизм, в который мы должны были попасть еще в 80-е гг. уже прошлого столетия… но так и не попали. У меня есть большие сомнения на счет таких чудесных преобразований наших отечественных компаний, и проистекают они как из моего личного «технически-автоматизаторского» и управленческого бэкграунда, так и из образных слов, сказанных мне по случаю умудренным IT-топ-менеджером одной компании, в которой я поработал независимым директором несколько лет, и мы настаивали на всеобъемлющей автоматизации процессов подготовки отчетности: «если автоматизировать бардак, то будет автоматизированный бардак».

Два профессора менеджмента из ведущих бизнес-школ написали на эту тему статью с выразительным названием «Технология хороша, да время не то», в которой отсылают слишком агрессивных новаторов к столь любимым мною системам, в данном случае — к экосистемам, и считают, что «технологию нельзя рассматривать в отрыве от экосистемы, которая ее поддерживает» и что «темп вытеснения старого новым зависит от соотношения двух сил: насколько быстро созреет экосистема новой технологии и насколько живучей окажется экосистема старой»27. И как здесь не «дать слово» авторитетнейшему специалисту по управлению изменениями в цифровую эпоху Дж. Рамо и известному эссеисту, и программисту П. Грэму, утверждающим, что «определяя, какую инфраструктуру (В.В. — технологию) использовать в том или ином проекте, вы принимаете не только техническое решение, вы также принимаете и социальное решение, и оно, возможно, даже более важное»28. Да, обнаружил с оказией недавно материал под названием «Цифровая повестка на заседаниях совета директоров» объемом аж 11 (!?) страниц убористого текста и подумалось сразу, а когда же такой совет директоров будет заниматься другими своими делами? Снова пример страстного увлечения «новинкой».

Что касается так страстно ожидаемых «чудес» от внедрения искусственного интеллекта (ИИ) в практику работы систем КУ реальных компаний в настоящее время, то здесь напрашивается аналогия с уже упомянутым в начале краудсорсингом — нужно ясно и довольно взвешенно, то есть «холодной головой», понимать, КУДА именно в компании вы его собираетесь внедрять. Если в корпоративные процедуры, то есть в бизнес-процессы менеджмента, в так называемые шаблонные стандартные простые операции, то никаких возражений и нет, кроме обозначенных выше про диджитализацию/цифровизацию29. А вот если в сам процесс принятия советом директоров управленческих решений, которые по своей природе носят стратегический и весьма сложный системный характер, то это уже большой-большой риск/угроза, понимание которого все-таки ощущается у части респондентов исследования30. Однако, участвуя в обсуждении его результатов, увидел, как «страстно увлеченная искусственным интеллектом» часть активистов буквально расстроилась итогом опроса, в котором не получила поддержки идея «НД-гуманоид», которая лично меня вернула на 100 лет назад к роману А. Толстого «Аэлита», о чем я и сказал коллегам в своем выступлении, назвав просто фантастикой, если мы говорим о практике сегодняшнего дня. Если для кого лично моих аргументов недостаточно для осторожного и взвешенного внедрения ИИ в работу советов директоров компаний, то посоветую книгу Дж. Баррата с весьма пророческим названием «Последнее изобретение человечества: искусственный интеллект и конец эры Homo sapiens»31.

А подвести итог рассуждениям про разнообразные новации хочется таким вот предупреждением великого гуру менеджмента П. Друкера: «Ко всему новому, что выглядит действительно многообещающе, необходимо подходить с большой опаской», сказанным в книге с самым актуальным для нашего текущего разговора названием «Бизнес и инновации»32. Очень рекомендую ее прочитать, чтобы более не путать реальные бизнес-инновации и «модные новинки».

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Да, чтобы не остаться в ряду «брюзжащих оппортунистов» ко всему «новому и передовому» и ответить на вечный вопрос «Что же делать?» в части нашего с вами отечественного корпоративного управления, то, на мой профессиональный взгляд, существует два возможных варианта.

1. «Застрять» в нашей существующей управленческой ментальности, считая ее «вершиной мировой эффективности».
2. Адаптировать/кастомизировать даже не всю англосаксонскую модель корпоративного управления, а именно американскую с ее управленческой hard-востью по отношению к английской soft-вости, как наиболее эффективную в мире, найдя нам самим необходимый баланс «авторитарность/коллегиальность».

Собственно, как и советует нам сделать современный американский социальный философ и политолог, автор концепции этнокультурного разделения живущих сейчас на Земле современных цивилизаций С.Хантингтон в своем фундаментальном труде «Столкновение цивилизаций», утверждая от имени «современных не-западных цивилизаций»: «Мы будем современными, но мы не станем вами», и заявляя, что «если не-западным обществам суждено модернизироваться, то они должны пойти своим, а не западным путем, и, подражая Японии, использовать все и рассчитывать на свои собственные традиции, институты и ценности»33.

P. S.

Пока готовил эту статью, наткнулся на очередную «новинку» в корпоративном управлении — «T-shaped Board». Предлагается членам совета директоров, «дозревшим» до фактически самого высшего уровня управления компаниями, раз уж их туда акционеры делегировали, начать осваивать в совете директоров новую компетенцию — умение работать в формате не только узкой функциональности, но и более широкой кросс-функциональности. Ну и в чем же здесь эта самая управленческая «новинка», спрашиваю я себя, кроме разве что красивого термина? По науке менеджмента кросс-функциональный менеджмент в карьере менеджера в матрице с осями «уровень ответственности» и «масштаб ответственности» находится между функциональным менеджментом и General менеджментом. Зачем же тогда приглашать в совет директоров управленцев, не прошедших данную стадию еще в менеджменте? Но новый термин «T-shaped Board» вброшен, и «новинка» полетела гулять из одной презентации в другую с одной конференции на другую по нашим бескрайним творческим просторам…

---