В апреле исполнится три года с момента появления в российской деловой практике Кодекса корпоративного поведения. Он был создан с целью совершенствования управления акционерными обществами, обеспечением прав и интересов владельцев акций и обеспечения раскрытия информации инвесторам. Кроме того, Кодекс должен был решить давно существующую в российском бизнесе проблему низкого уровня деловой этики, которая тормозила приток иностранного капитала в страну и негативно сказывалась на ее экономическом развитии в целом. О том, удалось ли реализовать данные цели, рассказывает один из авторов Кодекса – директор Российского института директоров Игорь Вячеславович Беликов .
Игорь Вячеславович, как российские акционеры отнеслись к появлению Кодекса корпоративного поведения?
По-разному. Для крупных собственников, нацеленных на повышение акционерной стоимости предприятия и привлечение новых акционеров, прежде всего портфельных, Кодекс показался весьма полезным инструментом. Он дал им возможность продемонстрировать свою «продвинутость» в вопросах корпоративного управления, и таким образом обратить на себя внимание потенциальных инвесторов, в первую очередь иностранных. В то же время владельцы компаний, функционирующих за счет осваивания денежного потока и не заинтересованных в привлечении новых акционеров, отнеслись к Кодексу без особого энтузиазма. Из миноритариев Кодекс поддержали портфельные инвесторы, главным образом представители инвестиционных фондов, преимущественно с западным капиталом. Хотя, на мой взгляд, словесные реверансы в поддержку Кодекса со стороны этой группы акционеров далеко не всегда подкрепляются учетом ими практики корпоративного управления компаний-реципиентов их инвестиций. Чувствуется, что большинство портфельных инвесторов в России остаются ориентированными главным образом на краткосрочные, спекулятивные цели. Мелкие акционеры частных предприятий в данном случае оказались достаточно пассивными. Российские управляющие компании не проявили того внимания, которое можно было бы ожидать.
А много ли сегодня тех, кто видит смысл в Кодексе корпоративного поведения?
В последнее время, количество компаний, в той или иной степени учитывающих рекомендации Кодекса в своей практике, увеличилось. Более того, растет число АО, которые принимают свои собственные кодексы. Наш институт занимался подготовкой такого рода документов и давал экспертные заключения на кодексы, подготовленные компаниями. Среди них ОАО «Северсталь», ОАО «Силовые машины», ОАО «РЖД», ОАО «Детский Мир», шесть из семи межрегиональных компаний связи и др. В целом, число предприятий, имеющих свои кодексы, на сегодняшний день составляет примерно сорок-пятьдесят. Для сравнения: в 2001 г., до появления Кодекса корпоративного поведения, в России такой документ был совершеннейшей экзотикой, которым обладали лишь считанные единицы компаний. У некоторых из них он существовал в объеме трех-четырех страниц. А сегодня во многих обществах Кодекс является необходимым фактором корпоративной жизни, влияющим на поведение инвесторов и развитие компании в целом.
За прошедшие три года также стало очевидным, что Кодекс нуждается в обновлении. С этим согласна и ФСФР России, которая в 2002 г. стала инициатором принятия данного документа.
В чем конкретно Вы видите необходимость обновления Кодекса?
На мой взгляд, кодекс должен быть более компактным. Его содержание необходимо разделить на две части. В одной из них поместить наиболее важные аспекты, связанные с организацией тех или иных процессов корпоративного управления. Вторую же посвятить описанию деталей функционирования этих механизмов. Причем последнюю часть представить в виде приложения. Для чего это нужно? Компании, которая только приступает к выстраиванию своей системы корпоративного управления, прежде всего, важно понять ее ключевые моменты. И только после этого вникать в детальное описание работы каждого компонента: совета директоров в целом, института независимых директоров, комитетов совета директоров, правления и т.д. Некоторые рекомендации Кодекса уже стали частью действующей правовой базы. В ряде компонентов практики корпоративного управления накоплен опыт, требующий уточнения прежних рекомендаций.
Давайте подробнее остановимся на институте независимых директоров. Для российских обществ не является нормой привлечение в совет директоров человека извне. Может ли это в дальнейшем войти в практику?
Вполне. Главное, чтобы российские компании поняли, зачем нужны независимые директора. Независимый директор, я бы предпочел называть его термином «внешний» директор – это институт, выполняющий неодинаковые функции в зависимости от величины предприятия и цели его деятельности. В крупных компаниях, ориентированных работать на фондовом рынке и привлекать значительное число портфельных инвесторов, акцент делается на отстаивание баланса интересов разных групп акционеров и функции пресечения возможных злоупотреблений со стороны одной группы акционеров за счет других, контроля за деятельностью менеджмента. В компаниях, развивающихся как частные, не планирующих работать на фондовом рынке независимый директор выполняет экспертно-консультативную функцию.
Поучается, что в мелких АО независимый директор лишь формальность…
Не совсем так. Просто в данном случае для него гораздо больше походит термин «внешний» директор. О какой независимости может идти речь, когда в мелких компаниях они явным образом зависят от очень небольшого числа контролирующих акционеров ( а часто – одного такого акционера), которые избирают таких членов совета голосами принадлежащих им акций.. Здесь внешний директор является прежде всего – или даже исключительно – источником внешнего, «незамыленного» взгляда на проблемы компании, приносит знания и опыт, которого нет у основных акционеров. Но называть его в этой ситуации независимым директором, тем более требовать передачи ему основных полномочий по принятию решений – мягко говоря, необоснованно. А у нас есть тенденция считать, что в маленькой компании независимый директор должен выполнять те же функции, что и в крупной.
Очень часто наличие таких директоров сводится к вывеске: «Вот у нас они есть, значит – все в порядке».
Какое количество независимых директоров должно быть в совете директоров? В случае, если все АО захотят обзавестись независимыми директорами, то где взять такое количество специалистов? Ведь, с учетом того, что на сегодняшний день в России существует порядка 125,000 АО, как минимум, столько же надо иметь квалифицированных менеджеров, способных выполнять функции независимого директора. Это при расчете на одного директора в совете директоров. А если их должно быть два и более?
Так называемая «передовая практика» корпоративного управления, разработанная на опыте стран с англо-американской моделью корпоративного управления, рекомендует, чтобы независимые члены составляли большинство в составе совета и им должен принадлежать реальный контроль за принятием важнейших решений. Однако для компаний с высокой концентрацией акционерного капитала, а тем более с участием основных акционеров в текущем управлении (в должности генерального директора, президента) такой подход представляется мало реалистичным. Думаю, что для таких компаний численность внешних членов совета должна быть примерно треть от общего состава совета.
Приглашение стороннего человека в состав совета директоров, наряду с указанными выгодами, несет в себе и очевидные определенные риски. Поэтому я не думаю, что этот процесс в ближайших годы охватит большинство наших акционерных обществ. По всей видимости, счет таких компаний будет идти в лучшем случае на десятки, может на несколько сотен. Так что я не вижу проблемы с подбором внешних директоров для этих компаний. За прошедшие годы в нашей стране появилось уже немало людей, обладающих успешным управленческим опытом и экспертными знаниями в тех или иных сферах, важных для успешного развития компаний. Например, одним из источников для поиска таких людей может служить национальный Реестр корпоративных директоров, в который внесено более 120 человек, вполне достойных стать членами советов директоров компаний различного масштаба.
В целях повышения эффективности деятельности совета директоров Кодекс предлагает создавать комитеты по разным направлениям. Следуют ли российские АО этой рекомендации?
Такие комитеты существуют уже в нескольких десятках российских компаний. А после появления Приказа ФСФР «Об утверждении положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг» от 15 декабря 2004 г.
думаю, это число значительно возрастет. Потому как на основании данного документа обязательным условием листинга является наличие комитетов в совете директоров. Для листинга ценных бумаг, включенных в котировальные списки «А» (первого и второго уровней) предусмотрено – два комитета, «Б» – один. К примеру, на сегодняшний день в составе советов директоров российских компаний имеются следующие комитеты: АФК «Система» – комитет по стратегии, комитет по корпоративному управлению, комитет по вознаграждениям и назначениям; «Татнефть» – комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям и назначениям, комитет по корпоративному управлению, комитет по раскрытию информации; «Центртелком» – комитеты по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по стратегическому развитию, по корпоративному управлению; «Вимм-Билль-Данн» – комитет по стратегии, комитет по аудиту, комитет по компенсациям и вознаграждениям; «Объединенные машиностроительные заводы» – комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям, комитет по финансам; «Силовые машины» – комитет по аудиту, комитет по кадрам, комитет по вознаграждениям.
думаю, это число значительно возрастет. Потому как на основании данного документа обязательным условием листинга является наличие комитетов в совете директоров. Для листинга ценных бумаг, включенных в котировальные списки «А» (первого и второго уровней) предусмотрено – два комитета, «Б» – один. К примеру, на сегодняшний день в составе советов директоров российских компаний имеются следующие комитеты: АФК «Система» – комитет по стратегии, комитет по корпоративному управлению, комитет по вознаграждениям и назначениям; «Татнефть» – комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям и назначениям, комитет по корпоративному управлению, комитет по раскрытию информации; «Центртелком» – комитеты по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по стратегическому развитию, по корпоративному управлению; «Вимм-Билль-Данн» – комитет по стратегии, комитет по аудиту, комитет по компенсациям и вознаграждениям; «Объединенные машиностроительные заводы» – комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям, комитет по финансам; «Силовые машины» – комитет по аудиту, комитет по кадрам, комитет по вознаграждениям.
В соответствии с Законом «Об акционерных обществах» общее собрание акционеров должно создавать ревизионную комиссию, осуществляющую контроль за финансово-хозяйственной деятельностью. Непонятно тогда, зачем нужен комитет по аудиту, формировать который предлагает Кодекс?
Основные задачи комитета по аудиту включают следующее – оценка кандидатов в аудиторы акционерного общества с учетом квалификации сотрудников фирмы, опыта ее работы в данной отрасли, репутации, предлагаемых условий; рассмотрение заключения внешнего аудитора; оценка эффективности процедур внутреннего контроля эмитента и подготовка предложений по их совершенствованию; предварительное рассмотрение и одобрение годовой финансовой отчетности. Как видим, эти задачи сильно отличаются от задач ревизионной комиссии.
Затратное ли это дело – создавать комитеты совета директоров?
Не совсем так. Платить или не платить за работу в комитете – решать компании. Все зависит от условий, при которых совет директоров выполняет свои обязанности. Если он это делает за плату, то целесообразным будет оплачивать и его деятельность в комитете.
Однако, если в компании отсутствует официальное вознаграждение членов совета директоров и, соответственно, членов комитетов, то это означает либо, что совет выполняет свои функции ритуально, либо у его членов есть какая-то иная заинтересованность и иные, непрозрачные пути получения выгоды. Не думаю, что это улучшает имидж компании в глазах инвесторов и налоговых служб.
Бесспорно, в практике применения Кодекса, как и в развитии корпоративного управления в целом, ваш институт играет очень заметную роль. Что конкретно Вы предпринимаете для реального функционирования данного документа?
Вместе с рейтинговым агентством «Эксперт» Российский институт директоров ведет Национальный рейтинг корпоративного управления. Оценивается почти 200 российских компаний. Эта методика в значительной степени основана на положениях Кодекса. Эксперты РИД будут участвовать в процессе обновления Кодекса и подготовке изменений в документы, которые обеспечивают внедрение Кодекса.
Положения Кодекса имеют рекомендательную силу. Есть ли смысл сделать их обязательными?
Некоторые положения уже стали действующей частью правовой базы.. Однако значительную часть этих рекомендаций не стоит делать обязательными, поскольку закон регулирует деятельность всех АО: как открытых, так и закрытых. Зачем возлагать на компании, которые не хотят быть публичными, те же обязательства, что и на публичные? Куда проще провести четкую границу между ООО, ЗАО, с одной стороны, и ОАО, с другой, значительно ужесточив требования в отношении практики корпоративного управления последних.
Каким будет «завтра» Кодекса корпоративного поведения? Приживется ли он в суровых российских условиях?
Ситуация, связанная с дальнейшим применением кодекса постепенно меняется. И решающим фактором здесь является экономическая политика Правительства. От нее зависят темпы этих изменений. Если Правительство создаст благоприятные условия для бизнеса, то, несомненно, большее число компаний будет заинтересовано в своем развитии, привлечении ресурсов, в том числе и через фондовый рынок. В противном же случае, те общества, которые уже вышли на фондовый рынок, будут стремиться переводить свой бизнес и рынок акций за границу. Рассуждения об этике и культуре должны лишь подкреплять экономический интерес. Если последнего нет – то ни санкциями, ни моральными увещеваниями ситуацию не улучшить. А она, надо сказать, за последние полтора года дрейфовала в сторону ухудшения условий ведения бизнеса и появления состояния нервозности у предпринимателей. И если эта тенденция будет и дальше развиваться, то есть опасность того, что компании начнут «закрываться» – возвращаться к прежней практике полностью непрозрачного ведения бизнеса.
И последний вопрос. Уже давно сложилось мнение, что акционерное законодательство, мягко говоря, нуждается в совершенствовании. Пытаясь решить эту проблему, российские законодатели предлагают всевозможные изменения и дополнения к Закону «Об акционерных обществах». А что Вы думаете по этому поводу?
Безусловно, повод для совершенствования акционерного законодательства есть. Прежде всего, в части раскрытия информации, регулирования процесса слияния и поглощения компаний, права созыва общего собрания акционеров группой миноритариев с последующим созданием параллельных органов управления.
Но основная проблема, на мой взгляд, заключается не столько в совершенствовании законодательства, сколько в его правоприменении. Законы сами по себе не так уж плохи. Однако суды у нас сильно коррумпированы, а судьи – недостаточно квалифицированы в вопросах корпоративного законодательства и практики. Представьте себе, по одним и тем же основаниям в разных городах выносятся совершенно противоположные решения. К примеру, по иску владельца нескольких акций в одном случае была приостановлена деятельность целой компании с оборотом в несколько миллиардов долларов, в другом – арестован значительный пакет акций других акционеров. Остается надеяться, что в скором времени государством будут предприняты шаги по обеспечению эффективного применения и исполнения принятых законов. Ведь, от этого в значительной степени будут зависеть темпы улучшения состояния корпоративного управления в стране.