Колебания фондовых рынков постоянно отодвигают цену акций Сбербанка от обозначенного ЦБ уровня, при котором целесообразно будет проводить продажу очередного госпакета — 100 руб. за акцию. Между тем 7,6% акций Сбербанка остаются одним из ключевых активов в плане приватизации. О том, что за последний год изменилось в структуре этого актива — приобретении зарубежных банков и тотальной модернизации бизнеса, а также о том, что позитивного в невыполнении “Тройкой Диалог” плана по прибыли и почему все кредиты в торговых сетях скоро станут дешевле, в интервью “Ъ” рассказал президент—председатель правления Сбербанка ГЕРМАН ГРЕФ.

— Вопрос о приватизации в период приватизации — всегда очень чувствительный, в данном случае я юридически ограничен в комментариях из-за их возможного влияния на рынок. Сейчас могу сказать лишь то, что задача приватизации стоит на повестке дня, и, конечно, приватизация — это сочетание состояния рынка и понимания акционером оптимальной цены продажи, как только они совпадут — приватизация состоится.

— Мы надеемся на это, но, как будет складываться рынок, я прогнозировать не берусь.

— Мы рассматриваем все возможные варианты продажи, поэтому не исключаю такой способ. Но пока мы надеемся на продажу пакета целиком.

— Дивиденды — это всегда баланс между интересами фискальных органов, получением текущих доходов акционерами и долгосрочными планами развития компании. 15% прибыли, на наш взгляд, сегодня это как раз тот баланс. Если говорить о суммах выплат, мы платим очень много — наши акционеры никогда не получали таких дивидендов.

— Пока я не вижу выплат 25%. Нам нужен капитал — и для новых приобретений, и для дальнейшего развития. Пока мы будем придерживаться той стратегии, которую выбрали (постепенное увеличение доли прибыли, направляемой на дивиденды, до 20% по итогам 2013 года.— “Ъ”). В каком режиме мы будем ее реализовывать, ежегодно будут решать наблюдательный совет и собрание акционеров.

— Такое количество приобретений нужно переварить. В принципе сегодня приоритет для нас — это работа с турецким рынком.

— Мы очень интересуемся Denizbank. Это, наверное, самый качественный актив из тех, что сейчас есть на турецком рынке. Сейчас рыночная ситуация поменялась, и мы вновь рассматриваем возможность приобретения этого актива.

— Там есть интересные объекты, но пока мы еще конкретно не работаем на польском рынке. Всему свое время. Как видите, мы за прошлый год провели очень активную политику в области слияний и поглощений.

— В отношении этих активов у нас есть понимание нужного направления движения — того, как будет происходить интеграция, и в принципе есть понимание по всем ключевым кадровым решениям, но пока я не готов их огласить. Что касается VBI, у нас сейчас более 300 тыс. частных клиентов и большой сегмент малого и среднего бизнеса. Наша задача — получение доли на этих рынках 4-5%. Потенциал клиентской базы, который мы для себя определили,— порядка 20 млн человек, примерно четверть из них — это проживающее за рубежом русскоязычное население.

— В том числе и на них. Мы видим в этом большой потенциал, потому что они не утратили связь с Россией так или иначе и для них важен сервис и на территории страны, и, возможно, кроссграничные трансакции. Мы уже начали работать с российским бизнесом, представленным в странах присутствия VBI. До конца 2013 года у нас должна завершиться интеграция.

— Пока швейцарский банк будет заниматься торгово-экспортным финансированием, в том числе и для российских компаний; в дальнейшем мы планируем развивать там услуги private banking. Но для начала нам необходимо сделать полноценный private banking в России, думаю, это произойдет до конца года. Потом мы сможем предложить аналогичные услуги и в швейцарском банке.

— У нас нет планов массово завлечь швейцарскую публику, хотя, не скрою, есть зарубежные клиенты, которые интересуются именно нашими услугами, в том числе и в Швейцарии. Но в первую очередь, конечно, через наш банк в Швейцарии мы намерены предоставлять дополнительные услуги российским VIP-клиентам.

— Да, действительно, у нас есть полноценный филиал в Индии. В прошлом году мы начали там активные операции, в первую очередь торговое финансирование, взаимодействие с российскими компаниями, которые там работают. Сейчас мы ориентируемся только на работу с корпоративной клиентурой. В ближайшие два-три года мы будем адаптироваться к рынку. Нужно сформировать команду, понимание рынка, получить первый опыт. В конечном итоге примем решение о том, в какой модели мы будем развиваться на индийском рынке. Мы пришли в Индию не на один-два года и даже не на 20 лет, мы пришли надолго.

— В Китае все намного сложнее, в первую очередь сложнее сам процесс выхода на этот рынок. Два года необходимо было потратить для открытия представительства, теперь еще два — чтобы получить разрешение местных властей зарегистрировать филиал, и только после этого мы сможем начать первые операции.

— Прошлый год для нас, как и для всех инвестбанков, был не самым удачным. Но бизнес “Тройки Диалог” набирает обороты — сейчас это уже даже не бизнес “Тройки Диалог”, а наш общий бизнес. Мы объединили команды, привлекли большое количество специалистов топового уровня с международных рынков, очень глубоко прошел процесс интеграции. В этом году, я думаю, уже можно будет говорить о полном выполнении бизнес-плана, но сейчас загадывать рано, все будет зависеть от рынка. Пока все позитивно.

— Есть, но не сейчас. В течение трех лет с момента сделки с “Тройкой Диалог” у нас действует соглашение, которое четко регламентирует порядок бонусных выплат ее сотрудникам, и мы не можем от него отступить. В дальнейшем мы тоже планируем введение программы долгосрочной мотивации.

— Для топ-менеджмента самого Сбербанка опционная программа должна быть согласована нашим основным акционером — ЦБ, мы работаем в этом направлении, однако, для того чтобы программа была принята, необходима четко выраженная воля акционера на это, а пока ее нет.

— Очень позитивно, это правильно, ВТБ и Сбербанк — разные банки, поэтому и подходы к данному вопросу могут быть разными. Наверное, общая идеология в опционных программах госбанков должна присутствовать, но это не значит, что они должны быть идентичны. У нас своя система оплаты труда, которую мы очень долго разрабатывали, и совсем необязательно клонировать ее для ВТБ или других госкомпаний. Мы все конкуренты. Тем не менее мы надеемся, что принятие опционной программы для ВТБ подтолкнет и нашего акционера в решении данного вопроса.

— Мы закроем сделку с BNP Paribas по созданию партнерства с Cetelem, о котором уже было объявлено, до конца первого полугодия. Думаю, уже осенью начнем работать в новом формате. В отличие от ВТБ, мы стартуем не с нуля, у Cetelem уже есть доля рынка около 4,5% и порядка 9,5 тыс. активных точек продаж, которые мы намерены использовать. В течение трех лет мы намерены увеличить число точек продаж до 30 тыс. У нас есть внятная стратегия.

— Да. Мы будем использовать все кроссфункциональные вещи, которые могут дать нам мультипликативный эффект. Я думаю, мы существенно изменим этот рынок. Честно говоря, тот вид, в котором банки работали и работают на этом рынке сейчас, мне не очень симпатичен: имеет место некоторое манипулирование клиентами — навязывание им страховых услуг, непрозрачные ставки и т. д. Мы же хотим проводить политику ответственного кредитования — сделать абсолютно прозрачные условия для клиентов и снизить ставки. Всем конкурентам на этом рынке придется считаться с тем, что на нем есть мы, поэтому, я думаю, подковерная раздача кредитов на нем закончится уже в следующем году.

— Мы будем играть доминирующую роль — у нас 70% в этом партнерстве. У наших французских партнеров будет весь набор прав миноритарных акционеров, но операционное управление будет за нами. Хотя, конечно, мы будем использовать их знания, опыт, технологии.

— По ключевым позициям есть, у нас высокая степень проработки этого проекта, но пока я не готов их обнародовать.

— В данном случае 70% — более чем достаточный контроль. Cetelem — очень опытный партнер с лучшими технологиями, это крупнейший игрок на мировом рынке POS-кредитования. Мы сразу получаем высокий старт, хорошего партнера с уже наработанной клиентской базой и сетью за приемлемые деньги.

— Нет, планов по запуску совершенно новых бизнесов у нас сейчас нет. В прошлом году помимо уже перечисленных вами проектов мы также вышли на рынок страховых услуг — в частности, страхования жизни. Сейчас мы имеем полную продуктовую линейку и ставим большую запятую в наших планах по созданию полноценного финансового супермаркета. В настоящее время главная задача — развитие всех этих бизнесов в рамках единого бренда и технологий. Мы не гонимся за объемами, для нас сейчас совершенно другой период, в котором ключевой вопрос — качество. В ближайшие два года мы должны завершить коренную модернизацию всех систем в банке. Сейчас проводим такое количество новых преобразований внутри наших технологий, что иногда просто голова кругом идет.

— Сколько у вас свободных полос в газете? Еще не решенные вопросы я могу перечислять долго, и все они очень важные. Каждый понедельник мы проводим утренние оперативки, и на них мы обсуждаем не успехи, а недостатки. И я вынужден признать, пока у нас огромное количество проблем. До того, каким я вижу наш будущий клиентский сервис, нам предстоит проделать огромный путь. По большому счету этот путь для нас начнется только в 2014 году.

— Сейчас мы находимся в бесконечной гонке — попытке догнать самих себя. Одновременно мы проводим две колоссальные работы: создаем новые продукты и коренным образом меняем внутренние технологии. Это очень тяжелое и опасное дело. Как правило, сначала делается технологическая революция, а потом на этой базе начинается создание новых продуктов, но, чтобы сократить наше прежнее отставание от рынка, мы вынуждены делать это одновременно, что зачастую приводит к сбоям в наших системах и доставляет неудобство нашим клиентам.

— Действительно, в этом случае сбоев было бы намного меньше, но тогда наши клиенты не смогли бы получать самые современные услуги. Сейчас у нас один из самых современных мобильных банков и лучший интернет-банк, согласно международным рейтингам. Все это требует огромной работы и очень масштабных инвестиций.

— Точно не скажу, но они измеряются миллиардами долларов.

— Завершения не будет никогда — это бесконечный процесс. Например, сейчас перед нами стоит задача глобальной централизации всех наших баз данных. Мы рассчитываем завершить этот процесс до конца 2013 года. Но и здесь есть огромные проблемы: у нас такой объем данных, что существующие системы просто не в состоянии его обрабатывать. Это требует физических мощностей процессирования, необходимы серверы с соответствующей производительностью. Мы сейчас оцениваем и пробуем новейшие разработки самых современных производителей, но пока не нашли необходимого решения.

— Есть — глобальные игроки. Но и у них все базы данных дезинтегрированы, просто они имеют логические перевязки между собой, что дает возможность сквозного обслуживания, но не с той скоростью, которую мы хотим получить. Они не могут работать в режиме онлайн, а нам необходимо именно это. Нет смысла брать за основу то, что изначально не соответствует твоим требованиям. Сейчас такую централизацию данных, над которой работаем мы, делают всего несколько компаний в мире — в частности, один из китайских банков, и у них те же проблемы. К тому же сейчас у нас практически нет технических профессионалов, способных решать такие проблемы, мы вынуждены сами этих людей собирать, учить, отправлять стажироваться — это колоссальная работа, которая проводится в рамках отдельного проекта “Сбербанк Технологии” (базируется в Сколково).

— Сейчас 1-1,5 тыс. человек, к концу 2013 года их будет около 3 тыс., а далее — около 5 тыс. человек. И все эти люди будут заниматься нашими системами и разработками именно для нас. Это принципиально другая команда специалистов — несколько тысяч людей, которые будут обладать уникальной квалификацией, которые будут со всеми новейшими системами “на ты”.

— Нет, с очередями пока не покончено. В прошлом году в этом вопросе был прорыв — нам удалось за год сократить очереди в четыре раза. Сейчас 85% клиентов обслуживаются в Сбербанке не более чем за 15 минут. В этом году мы должны прийти к тому, что 90% клиентов будут тратить в наших отделениях не более 10 минут, а начиная с 2013 года очереди должны остаться анахронизмом. Но и тут у нас есть проблемы, так называемые часы и дни пик — например, когда выплачиваются пенсии, в отделениях скапливается большое количество народа. Мы работаем над этим, выдаем пенсионерам бесплатные карты, учим их работать в удаленном доступе. И знаете, в прошлом году мы наконец увидели, что эта работа дает плоды — пенсионеры начинают пользоваться картами, если раньше они совершали одну операцию по снятию наличных с карты, то сейчас они совершают с ее помощью различные платежи: делают покупки в магазинах, платят за мобильный телефон и услуги ЖКХ.

— Сначала мы действительно пытались искоренить сберкнижки, но потом увидели сопротивление клиентов и отказались от этой идеи. В первую очередь в банке все должно быть для клиента: если наши клиенты хотят пользоваться сберкнижками, мы должны дать им такую возможность. Для нас очень важно поменять психологию наших сотрудников и научить их видеть во входящем в банк человеке своего клиента. Ситуаций, когда клиент неправ, быть просто не должно. Прежняя идеология сотрудников Сбербанка — отбиться от клиента, который мешает им жить,— была нашим основным бичом. Сейчас мы сделали в этом отношении тектонический сдвиг.

— Это вопрос не ко мне. Я учу, а оценивают клиенты. Как он танцует, должны сказать те, ради кого и вокруг кого он танцует. Если говорить о моей оценке, то сказать, что он даже не начал пританцовывать, мне кажется, было бы неверно — все-таки за эти годы мы ему хорошенько пятки пообтоптали. Но пока ему еще далеко до финального выступления на конкурсе танцев.

— Ключевой период преобразований занимает пять лет, и он закончится в 2014 году. Самую тяжелую, кошмарную работу по преобразованию банка мы к этому времени закончим. После этого наступит новый этап в развитии банка.

Интервью взяла Ксения Дементьева
Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/1941052?isSearch=True