Президент «Ростелекома» об «электронной демократии», интересе компании к сотовой рознице и отношениях с миноритариями
Игорь Цуканов
Олег Сальманов
Ведомости, 24.04.2012, 74 (3088)
В апреле исполнился год с момента присоединения межрегиональных компаний (МРК) «Связьинвеста» к «Ростелекому». С тех пор объединенный оператор провел ребрендинг, консолидировал 100% «Национальных телекоммуникаций» — крупнейшего российского оператора кабельного ТВ, в рекордные сроки — за два месяца — организовал систему видеонаблюдения за президентскими выборами. Президент «Ростелекома» Александр Провоторов считает, что этот проект — «Веб-выборы» — стал для объединенной компании тестом на состоятельность, который доказал, что реформа была не напрасной.
— Чем особенно запомнился прошедший год лично вам?
— Произошло много всего, но я хотел бы выделить четыре основных события. Во-первых, мы успешно завершили юридическую реорганизацию компании. Осязаемым результатом реформы стал переход на единую акцию, биржевые торги которой стартовали в августе 2011 г. на ММВБ, и включение акций компании в индекс MSCI Russia. Во-вторых, одной из важнейших стратегических инициатив прошлого года стал ребрендинг и объединение бизнесов и услуг под единым брендом «Ростелекома». В-третьих, мы добились серьезных успехов в области «электронного правительства» и предоставления облачных продуктов и услуг. И наконец, самый обсуждаемый проект последнего времени — «Веб-выборы 2012». Оглядываясь назад, даже не верится, что все это могло произойти за один год. Кстати, все эти проекты еще не завершились — и мы продолжаем работать над их развитием.
— Есть ли уже какой-то экономический эффект от объединения?
— Есть вещи, которые можно посчитать сразу, а есть те, для оценки которых нужно время. Мы уже объявляли, что синергии от объединения за четыре года составят 30 млрд руб., но реализуются они уже ближе к концу этого периода — на третий-четвертый год. Первый год всегда уходит на раскачку, и ожидать какого-то немедленного эффекта сложно.
Синергии бывают двух видов — затратные и доходные. С точки зрения сокращения затрат одним из ключевых проектов стало создание единой системы закупок, что уже позволило получать более выгодные цены от поставщиков. В соответствии с федеральным законом «О госзакупках» на сайте компании создан специальный раздел, через который будет проходить большая часть закупок.
Была централизована и закупка рекламы. И хотя общий рекламный бюджет в этом году немного вырос (в основном за счет ребрендинга), теперь мы используем его гораздо эффективнее. По продуктовым рекламным кампаниям стоимость привлечения клиента снизилась на 12-14%.
Реорганизация компании продолжается. В ближайшие два года будем совершенствовать организационную структуру, сокращать затраты, создавать единую IT-инфраструктуру. Сегодня в компании, по сути, не существует единого биллинга, ERP (автоматизированная система управления предприятием. — «Ведомости»), CRM (система управления отношениями с клиентами. — «Ведомости»), системы мониторинга состояния сети. Все это наследие разрозненности и отсутствия координации в развитии МРК и «Ростелекома» до реорганизации. Сейчас по всем этим направлениям ведется работа, и от ее результата будет зависеть синергетический эффект.
— Вы упомянули о ребрендинге. Насколько повысилась узнаваемость бренда?
— Ребрендинг был для нас очень важным проектом. Раньше нам надо было поддерживать более 20 региональных брендов, сейчас мы работаем с одним большим. Я считаю, что результаты проекта очень успешные, особенно учитывая сжатые сроки, в которые он реализовывался. Согласно маркетинговым исследованиям в сентябре 2011 г. к лояльной аудитории «Ростелекома» относили себя 39% респондентов, а в декабре — уже 47%, т. е. почти половина всех опрашиваемых. Спустя три месяца после начала ребрендинга согласно ряду опросов, проведенных по нашему заказу, более 80% слышавших об этом жителей России оценивали его положительно. И большинство моих знакомых, с которыми я разговаривал, тоже восприняли новый бренд позитивно.
— «Ростелеком» назначен генподрядчиком проекта по созданию инфраструктуры «электронного правительства» еще на три года. Насколько этот проект выгоден с коммерческой точки зрения?
— Контракт на исполнение работ в рамках программы «Информационное общество» — это еще один знаковый для нас проект. Благодаря этому проекту мы создали в компании новое направление бизнеса — облачные технологии. Сегодня мы безусловные лидеры по этому направлению в России. Кроме непосредственно проекта «Электронное правительство», контракт на исполнение которого мы получили в рамках программы «Информационное общество», это еще и проекты региональных и муниципальных «электронных правительств»; облачные сервисы по таким направлениям, как медицина, образование, ЖКХ, «Безопасный город». Кроме проектов для органов власти мы создаем облачные продукты для корпоративных клиентов.
Это один из самых быстрорастущих бизнесов компании. Правда, абсолютные цифры пока небольшие, но это одно из немногих подразделений в компании, которое на десятки процентов перевыполняет бюджет.
— Кто разрабатывает все эти сервисы?
— В самой компании создано подразделение, отвечающее за разработку облачных продуктов и «электронного правительства», возглавляет его [вице-президент «Ростелекома»] Алексей Нащекин. В подразделении работает несколько десятков человек, которых мы тщательно подбирали и переманивали из ведущих IT-компаний. В основном это IT-архитекторы и проектные менеджеры. Однако неправильно было бы утверждать, что мы разрабатываем все продукты самостоятельно. Мы изначально пошли по пути создания целой экосистемы на основе нашей облачной платформы, приглашая других разработчиков участвовать в проекте. У нас порядка 70 партнеров, среди которых не только такие известные компании, как Microsoft, 1С, AT Consulting, но и небольшие региональные разработчики.
— Как вы думаете, почему правительство не стало искать альтернативу «Ростелекому», когда назначало подрядчика по проекту «электронного правительства»?
— Когда команда Минкомсвязи начинала реанимировать этот проект, пациент был скорее мертв, чем жив. Все считали, что это некие авгиевы конюшни, которые невозможно расчистить. Уже после того как стало получаться, начали раздаваться голоса, что мы, дескать, получили этот проект без конкурса. Но, видимо, в правительстве решили, что от добра добра не ищут, и сохранили «Ростелеком» как единственного исполнителя.
— Правильно ли мы понимаем, что федеральный проект для «Ростелекома» в целом бесприбылен, а прибыль компания зарабатывает в регионах?
— Согласно выводам Счетной палаты наша маржа по федеральному контракту составила 10%, из-за чего в прошлом году мы поимели много проблем… Очевидно, что федеральный контракт для нас неубыточный, но и не Клондайк. Для нас он важен потому, что это краеугольный камень, на котором строится все здание, весь бизнес, связанный с облачными услугами.
Действительно, есть еще региональные контракты на создание региональных сегментов «электронного правительства» — и они все конкурентные. Есть компании, которые по 10 лет пытались делать «электронные правительства» на уровне разных регионов. Примеров, где это получилось, единицы — Татарстан, Башкирия, еще ряд областей. А у нас уже подписано порядка 70 соглашений о намерениях и более 50 твердых контрактов. Мы их получили в конкурентной борьбе без какого-либо давления сверху, потому что предлагаем за несколько миллионов рублей сделать то, на что из местного бюджета раньше тратилось несколько десятков, а то и сотен миллионов рублей. При этом мы снимаем с регионов всю головную боль за развитие этого продукта.
Сейчас в ряде регионов мы уже внедряем продукт «электронный муниципалитет». Кстати, если это будет востребовано, мы готовы добавить в него раздел «электронная демократия».
— Что вы имеете в виду?
— В соответствии с законом «О местном самоуправлении» граждане имеют массу прав, которые по разным причинам не реализуются или реализуются в неполном объеме. Например, право на участие в местных референдумах и муниципальных выборах. Мы хотим дать гражданам возможность реализовать эти права с помощью новых технологий. Тот же сход или референдум можно будет проводить частично в интернете. Для этого достаточно получить регистрацию на портале госуслуг, на 100% гарантирующую, что человек, голосующий за какое-то решение, делает это от своего лица.
Еще одна идея связана с муниципальными выборами. В большинстве случаев люди даже не знают участвующих в местных выборах кандидатов. Поэтому мы хотим создать виртуальные приемные, где кандидаты выкладывали бы свои программы, ролики, обращения, делали трансляции выступлений. Также надо состыковать эти приемные с социальными сетями, чтобы депутатам можно было задавать вопросы. Это уравняет возможности кандидатов, потому что у действующего мэра, как правило, ресурсов гораздо больше.
Помимо проектов, связанных непосредственно с «электронным правительством», мы уже предлагаем регионам целый ряд новых облачных продуктов. Первым подобным проектом для нас стала система ГИС «Энергоэффективность», разработанная специально для Минтопэнерго. В этом году мы начали активно развивать проекты в «электронной медицине». Выиграли тендер Минздравсоцразвития, предложив цену в 86 млн раз ниже начальной. Речь идет о создании единой электронной медицинской карты, электронной регистратуре и т. д. Для нас основные перспективы этого проекта в регионах. Мы уже внедряем единую электронную медкарту. В этом году должны запустить несколько регионов — Ставропольский край, Тамбовскую область, Нижегородскую область, Забайкальский край и Ненецкий АО. Переговоры о внедрении «электронной медицины» идут с десятками регионов. Мы видим в этом направлении большое будущее и будем активно его развивать.
Аналогичная история с образованием: мы сделали продукт «Школа будущего», который включает в себя различные облачные сервисы для региональных образовательных учреждений. В том числе в школу будущего будет входить интерактивная библиотека образовательных и познавательных программ и фильмов, наглядно иллюстрирующая школьную программу.
Следующий продукт, который мы делаем, — это «Безопасный город». Он включает в себя несколько элементов: «систему 112», мониторинг экологии, видеонаблюдение (начиная от ГИБДД и заканчивая подъездами) и т. д. Уже действуют опытные зоны в четырех субъектах Федерации — Воронежской, Челябинской, Кемеровской областях и Республике Чувашии. Мы готовы «раскатывать» эти продукты по всей стране. Также делаем облачный продукт по ЖКХ, который будет интегрирован с порталом госуслуг. Таким образом, взаимоотношения всех участников рынка ЖКХ, начиная от муниципалитетов, коммунальных компаний и заканчивая простыми гражданами, станут прозрачными и более эффективными.
Такие продукты могут сделать мини-революцию в обществе. Потому что, если, например, перевести ряд медицинских сервисов в электронный вид, это станет существенным шагом с точки зрения улучшения качества жизни. При этом подчеркиваю, все эти продукты построены по принципу самых современных облачных технологий.
— И все-таки какой средний уровень рентабельности по облачным сервисам?
— Мы не раскрываем маржу по отдельным сервисам. Я бы сказал, что в этом бизнесе она будет вполне приемлемая. Сейчас мы в стадии активного инвестирования. Говорить о реальных цифрах можно будет через пару лет, когда мы построим data-центры, разработаем продукты по всем направлениям.
— Накануне реорганизации вы рассчитывали, что у объединенной компании должны появиться новые корпоративные клиенты. Это произошло?
— Мы получили несколько крупных контрактов, которые нам было бы тяжело исполнять, не будучи объединенной компанией. Самый большой и всем известный — это контракт на 13 млрд руб. по организации видеонаблюдения за президентскими выборами. Сумма контракта беспрецедентная для России. Безусловно, для компании это был очень интересный и правильный проект. Совершенно очевидно, что решение этой задачи без создания объединенного «Ростелекома», силами восьми разных компаний, было бы просто mission impossible.
Помимо этого есть еще ряд контрактов, которые тоже были получены благодаря объединению. Это, например, федеральный контракт на предоставление услуг ФНС, контракты со Сбербанком на предоставление каналов связи и телефонию, контракт с ФСК ЕЭС, другими крупными банками, страховыми компаниями и т. д.
Мы централизовали работу с крупными корпоративными клиентами в головном офисе, создав, по сути, с нуля новое подразделение. Оно отвечает за топ-400 корпоративных клиентов. И уже сейчас совершенно четко виден рост по этому сегменту: в 2011 г. доходы от них выросли примерно на треть.
Я прекрасно помню еще по «Связьинвесту», каких колоссальных трудов стоило заставлять договариваться «Ростелеком» и МРК. Было очень серьезное сопротивление: этот клиент наш, вы сюда не лезьте. МРК и «Ростелеком» выставляли друг другу нереальные цены и все жаловались друг на друга через «Связьинвест». Сейчас работать стало гораздо проще. При этом мы не планируем забирать весь экономический эффект на уровень штаб-квартиры: по всем федеральным тендерам будет создана система трансфертов, которая мотивирует регионы давать адекватные ценовые предложения. Региональные филиалы получают долю от выручки по выигранным тендерам и поэтому заинтересованы в том, чтобы компания их выигрывала.
Кстати, для корпоративных клиентов мы также создали облачный продукт — виртуальный офис, который уже в этом году будет включать в себя более 25 наиболее популярных программных продуктов для малого и среднего бизнеса, таких как бухгалтерия, документооборот, счета-фактуры и т. д. Сейчас мы тестируем услугу, которая помимо виртуального офиса будет включать в себя офис «физический», т. е. компьютерное железо и оргтехнику в аренду. Основным удобством для клиента будет принцип единого счета. Он будет платить фиксированную сумму в месяц за весь набор услуг, включая телекоммуникационные услуги, виртуальный офис, аренду компьютеров и оргтехники, а также постоянную техническую поддержку.
— У кого вы будете закупать эту технику?
— Мы уже работаем с несколькими партнерами, один из них — компания Kraftway, которая делала для нас часть проекта по веб-выборам.
— Это будет оплачиваться по принципу pay as you go, когда клиент платит за услугу в зависимости от того, сколько ею пользуется?
— Нет, пока планируется, что это будет ежемесячный фиксированный платеж, построенный по принципу конструктора: будет базовый пакет, к которому можно добавлять дополнительные услуги.
Мы стали смотреть на международный опыт, и оказалось, что это достаточно распространенная история в мире — когда телекоммуникационная компания предоставляет услугу «офис под ключ». Но клиенты там совершенно другие — не средний и малый бизнес, а госструктуры. И мы тоже хотим попробовать предложить такую услугу наиболее продвинутым муниципалитетам, региональным органам исполнительной власти.
— А как насчет массового рынка? «Ростелеком» обслуживает 30 млн домохозяйств. Что они получили от реформы кроме счета за услуги на бланке с новым логотипом?
— Для частных клиентов разработан целый ряд продуктов, в первую очередь федеральный тариф на интернет, который так и называется — «Домашний интернет». Он очень хорошо у нас пошел, до половины всех новых подключений идет на этот продукт. В целом за 2011 г. абонентская база «Ростелекома» по ШПД выросла примерно на треть.
Практически сразу мы выпустили предложение «Пакет минут в подарок» (если пользователь подписывается на ШПД и IPTV, то до двух часов дальней связи получает бесплатно. — «Ведомости»), и у нас уже более 500 000 подписчиков. А несколько месяцев назад подписали единое роуминговое соглашение с «Вымпелкомом» — теперь для абонентов всех наших сотовых «дочек» во всех регионах единая цена на внутрироссийский роуминг.
В мае запустим единую платформу интерактивного ТВ. Раньше у каждой МРК была своя IPTV-платформа, друг с другом они никак не стыковались. Даже контент для платного телевидения каждая МРК закупала самостоятельно. Сейчас весь контент закупается централизованно, за счет этого мы получили очень хорошие скидки у западных мейджоров, с которыми работаем напрямую, — Sony, Universal и т. д. Теперь цены, по которым мы закупаем контент, сравнялись с ценами приобретенной нами еще недавно частной компании «Национальные телекоммуникации» (НТК). В этом году у нас задача выйти на 1,5 млн абонентов IPTV, а всего абонентов платного ТВ на всех платформах к концу года ожидается более 6,5 млн, что делает нас компанией № 1 на рынке.
— Проект платного ТВ останется внутри «Ростелекома» или будет выделен в самостоятельную компанию?
— Выделять телевидение неправильно, потеряется синергия. Это очень хороший драйвер для продаж остальных продуктов. Мы видим это по ряду регионов, где ТВ выступает локомотивом для продаж ШПД. Люди приходят покупать телевидение, и им говорят: чтобы оно работало, нужно еще подключить интернет. ТВ — очень хороший способ контролировать отток, потому что для человека это гораздо более персонифицированная услуга. Отказаться от интернета достаточно просто: у него нет интерфейса, только провод, поэтому люди готовы пробовать разных операторов. А к телевидению человек привыкает, и перейти на другого оператора тяжелее. Тем более что телевидение у нас качественное, более 130 каналов, планируем увеличить их количество до 180. Понятно, что в реальности человек вряд ли смотрит больше 20, но с психологической точки зрения он считает большой набор каналов преимуществом.
— Вы упомянули об НТК, долю в которой «Ростелеком» недавно довел до 100%. Как будете ее развивать теперь?
— Бизнес НТК по большей части сосредоточен в Москве, Санкт-Петербурге и ряде регионов, плюс есть компания «НКС медиа», которая занимается производством контента. Вполне логичный шаг — объединить бизнес НТК с бизнесом «Ростелекома» в соответствующих макрорегионах. Мы уже начали процесс интеграции небольших компаний НТК — в Электростали, Кургане и Новосибирске — в соответствующие филиалы «Ростелекома». Следующий шаг — московские активы НТК станут основой создаваемого макрорегионального филиала «Москва», а питерский бизнес ТКТ будет интегрирован в состав северо-западного филиала. То же самое с Екатеринбургом.
Конечная цель понятна: у нас не должно быть конкурирующих структур внутри одного города или области. Именно поэтому для нас было критично выкупить 100% НТК, чтобы иметь возможность интегрировать ее в «Ростелеком», не оглядываясь на миноритарных акционеров.
— А как быть с «НКС медиа»?
— Она будет развиваться самостоятельно. Ее точно не нужно интегрировать в «Ростелеком». Это бизнес творческий, его нельзя бюрократизировать, а внутри большой компании такие процессы неизбежны. Сценарий дальнейшего развития компании будет определен позже.
— С чем был связан уход из НТК ее бывшего гендиректора Сергея Калугина? Это была его инициатива?
— Да, его. Очевидно, ему стало не очень интересно возглавлять НТК на этапе ее вливания в более крупную компанию.
— В начале этого года президент поручил всем госкомпаниям в обязательном порядке принудить своих контрагентов раскрыть бенефициаров — под страхом отлучения от закупок. Вы уже исполнили поручение? Насколько сложно было добиться этой информации? И реальные ли это бенефициары?
— Поручение мы исполнили, бенефициаров раскрыли почти все наши контрагенты. Сказать, реальные ли это бенефициары, сложно: мы же не спецслужба. Наверное, это задача правоохранительных органов. По тем компаниям, которые не предоставили информацию, мы проводим дополнительную работу.
— Действительно будете досрочно прекращать с ними отношения?
— Мы смотрим на ситуацию так, что «Ростелеком» не должен пострадать. Смотрим на договоры. Там, где условия договора позволяют досрочно его расторгнуть, будем расторгать. Где это сделать по тем или иным причинам невозможно — будем дожидаться, пока договор прекратит действие. Новых договоров с такими контрагентами мы заключать не будем.
— В 2011 г. активно обсуждались взаимоотношения «Ростелекома» со строительным холдингом «Инфра инжиниринг». На него по-прежнему приходится значительная часть строительно-монтажных заказов «Ростелекома»?
— Компании группы «Инфра инжиниринг» по-прежнему наши крупные партнеры, но целый ряд проектов для нас выполняют другие компании.
— «Инфра инжиниринг» тоже раскрыла бенефициаров?
— Да, раскрыла. Но я их раскрыть не смогу.
— «Ростелеком» получал предложения о покупке пакетов акций в «Евросети» и «Связном». Что-нибудь решили?
— Мы не комментируем незавершенные сделки, могу только порассуждать на эту тему. В настоящий момент у нас нет федерального мобильного продукта, который было бы эффективно продавать через такой канал, как «Евросеть». Соответственно, пока сложно обосновать целесообразность такой сделки. У нас есть региональные контракты с «Евросетью» и «Связным», поскольку сотовый бизнес у «Ростелекома» присутствует не по всей России. Если появится федеральный мобильный продукт, мы внимательно рассмотрим вопрос приобретения доли в одной из таких компаний.
— В прошлом году вы рассказывали, что «Ростелеком» может доверить управление большей частью своей розничной сети одному из федеральных сотовых ритейлеров. Решение еще не принято?
— Процесс идет, мы находимся в переговорах со всеми основными игроками. Но пока еще не выбрали.
— Когда планируете завершить покупку «Скай линка» у «Связьинвеста»? И как эта компания будет развиваться дальше?
— Мы уже несколько месяцев ожидаем директиву правительства на совершение сделки. После завершения сделки «Скай линк» будет развиваться в рамках «Ростелекома». Первые 3G-сети «Скай линка» в стандарте UMTS планируем запустить в III-IV кварталах этого года. Сети будут строиться по принципу LTE Ready, что позволит в короткие сроки запустить 4G после получения соответствующих лицензий и частот. Будет использоваться лицензионный портфель «Скай линка», а услуги будет оказывать «Ростелеком» по схеме MVNO (виртуальный оператор. — «Ведомости»).
— Определились ли планы с листингом бумаг «Ростелекома» на Лондонской фондовой бирже?
— Пока никаких новостей здесь нет. Если к моменту выхода годовой отчетности (это будет конец апреля) мы наконец получим разрешение UKLA, то сделаем листинг.
— Не планируете параллельно выставлять на биржу часть акций, принадлежащих «Мобителу»? Или, может быть, о планах сделать это «Ростелеком» уведомляли какие-либо другие акционеры?
— Пока планов по продаже на бирже акций «Ростелекома», принадлежащих «Мобителу», у нас нет. О планах других акционеров нам тоже пока не известно.
— Было ли для вас неожиданностью появление среди акционеров «Ростелекома» Сулеймана Керимова? У него репутация инвестора, стремящегося наращивать пакеты акций в компаниях, а в данном случае он почти сразу продал большую часть приобретенного 6%-ного пакета «Ростелекому»… Как так получилось?
— Неожиданности не было: по рынку давно ходили слухи о том, что [бывший гендиректор «Связьинвеста»] Евгений Юрченко обсуждает сделку с Керимовым. Почему Сулейман Абусаидович решил продать акции — наверное, лучше спросить у него самого. Мы покупали этот пакет не напрямую, а через агента — «ВТБ капитал».
— Но у Керимова остается еще около 2% «Ростелекома». Вас не беспокоит присутствие такого активного миноритария?
— Нет, не беспокоит. Мы ровно и доброжелательно относимся ко всем акционерам.
— Год назад вы обещали, что масштабных сокращений в объединенном «Ростелекоме» не будет, лишь точечная оптимизация штата. Все так и осталось?
— У нас есть согласованный с профсоюзами план сокращения — 6-7% в год, потому что идет цифровизация сети и нужно меньше людей на ее обслуживание. Кроме того, за счет объединения мы сократили много перекрестных позиций, которые дублируют друг друга, в основном бэк-офисные.
— А из менеджеров среднего и высшего звена многие ушли в связи с реорганизацией?
— В основном они все известны. Массового исхода команд не было, что является для нас, безусловно, позитивным фактором. При этом надо понимать, что многие топ-менеджеры бывших МРК и «Ростелекома» отдали много лет и сил этой напряженной работе и некоторые из них просто решили взять паузу и отдохнуть.
— Президент МТС Андрей Дубовсков, описывая свой опыт вживания в роль руководителя любой компании, рассказывал: первый год — это время, когда у тебя нет ни свободных вечеров, ни выходных, на второй можно позволить себе не работать в выходные, и лишь на третий возвращаешься к нормальному распорядку жизни. Вы возглавляете «Ростелеком» уже почти два года. Выходные уже свободны?
— С моей точки зрения, это происходит немного иначе, циклами. Когда возникают задачи вроде реорганизации, ребрендинга, создания с нуля мобильного бизнеса, установки веб-камер — все переходит в авральный режим. С проектом «Веб-выборы» я как будто вернулся в юность, когда работал в инвестиционном банке, поскольку я очень давно не работал так много по ночам. Особенно в последние две недели перед выборами.